格，畅所欲言，甚至可以展开激烈的争论。这种“和”的企业文化氛围同时又在人力资源管理上表现为“柔”，他们不愿使用“管”这个概念，而是尽量创造条件让员工自主管理。他们对干部、员工的“管理”甚至延伸至8小时以外，公司领导班子把干部、员工的福利待遇、业余生活、兴趣爱好，都设法纳入对企业管理有利的轨道上来，引导他们无时无刻不在为企业着想。公司管理都对干部、员工在业余时间里的所想所为十分在意，尽量创造条件，让他们利用一切机会形成向心力和凝聚力。比如，组织质量改善小组、建立业余活动俱乐部等等。这种“管”到8小时以外的做法，很容易让人产生一种大家庭的感觉，人们有事愿意在这个大家庭里边解决，而不是游离于其外。发挥工会在企业中的积极性。日本在企业内部工会一般都是企业管理层事实上的“协助者”，至少可以说是“朋友”，而绝不是对立者。大金公司的工会无论从财政收入到行政隶属关系、从人事安排到办公程序上，都处于完全独立、中立和自主的状态。工会代表广大员工的切身利益，要经常向公司争权益、要说法，但双方之间没有任何芥蒂和纠葛。在更多的情况下，工会总是积极协助和推动企业和经营管理，他们之间相处十分融洽。对这种局面，工会的领导解释说，因为公司和工会在主张以人为本的企业管理体制上观点是一致的，因此不存在根本的利害冲突。
日本大金公司坚持人本主义的企业经营管理方式，是在战后日本经济起飞过程中，探索出的一条“日本式经营”的好经验。人本主义企业管理哲学出现在东方的亚洲，并受到社会的广泛承认，这个现象使一些研究经济政治学的专家感到，这可能是对当代资本主义经济制度的一种挑战。日本大金公司总经理井上礼三在谈到人本主义与资本主义的区别时曾有过一段精彩的谈话。他说，“人本主义”是以“人”为本，“资本主义”是以“资”为本，哪个是企业的根本一目了然。提倡人本主义的企业管理，代表了一种趋势，即在现代工业文明向新世纪迈进的时候，人们开始对资本的统治产生怀疑。
企业文化设计的“以人为中心”就是“以人为本”的设计。对企业的人的精神理念、行为举止，伦理道德、习俗礼仪进行系统的设计，以达到理想与现实融为一体的效果。应当指出的是，这种设计与对物质的设计不同，它是在充分体现原有风格的基础上的设计，并且实施的过程也是比较漫长，具有渐进性和可变性。
两个结合点，即：第一是理论与实践相结合。这是对企业文化设计的基本要求。企业文化设计者必须具有深厚的理论功底和实践经验，既不但要精通企业文化理论和具有企业工作经验，而且要掌握和了解社会学、哲学、经济学、心理学、美学和相关的自然科学等知识。在此基础上，还要有掌握和创新知识的能力和在日新月异的企业文化的实践中不断丰富自我的能力。
企业文化设计的理性要求是由企业文化设计的基本内容所决定的。比如，企业文化本身是社会文化的亚文化，企业是社会的构成要素，进行企业文化设计不能不把它放到社会总体框架中加以考查，这就要求对社会有比较深刻的了解，在某些方面还要求非常精通，因此，求助于社会学就是顺理成章的事情了。在企业文化设计中，社会互动原则应该得到充分的重视。在社会学中，社会互动人与社会、人与群体、群体与群体、人与人之间相互影响、相互作用的过程。在社会中，企业可以看作是一群体，也可以看作是一个法人，它构成了社会互动的因素。社会互动具有两个条件：一是外部条件，自然环境和生态系统。社会学认为，自然环境是人类社会生存和发展的必要条件，是社会存在的基础。没有适当的自然环境，人类不能生存，社会难以存在，社会互动不可能进行。生态是指影响人类生存和发展的各种天然和人工改造的自然因素。生态平衡是人依赖自然环境、人和自然环境互相制约的一种表现，是现代社会高速发展而日益引起人们普遍关注的一个问题。二是内部条件。包括员工的数量、质量和结构。设计中的企业文化应该是社会互动的有力参与者，应该满足社会互动所要求的外部和内部条件。
企业价值观是属于哲学范畴。价值观是“关于价值的性质、标准和评价的哲学观点。以一般价值为对象，不同于各个领域（如经济学、伦理学、美学）中关于具体的上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 (中华企业文化网) |
