体体现。
1、“管用”的制度。在制度建设方面，健康药业称不上健全，却项项实用，条条管用，不求全而束之高阁，但求精而务实有效，追求“管用”，追求严格执行是他们的特点。制度一经确定，必须严格执行，没有“人情”，没有商量，没有弹性，做到了制度面前人人平等。比如在生产管理中出现问题，一追到底，上至厂长，车间主任，下至带班长、普通工人一律按规定处罚，承担连带责任。
在对“店中店”的管理上，他们制定了一套完善的店堂级别提升制度：货品方面，公司严格执行ABCD四类店配货级别标准，每提升一个等级，相应的货品品类会随店面级别的提升而增加；人员管理方面，公司对C类以上店的员工实行星级考核制度，D类店面员工如提升为C类以上店，将按规定进行星级考核。公司每年组织两次星级考核，以此激励员工不断努力；柜台面积及形象方面，公司根据店面级别提升及销售情况，对店面柜台面积及硬件设备进行提升。以同仁堂连锁药店远大路药店中的“店中店”为例，2005年建店初期为C类考核店，货品陈列在不显眼的4节背柜上，2005年全年销售达176万，达到了C类店标准，陈列面积即扩大到8节前柜及背柜，06年销售达418万，提升为B类店，2007年上半年销售考核达到A类店标准，公司便与连锁总部协商，对柜台进行了全面改造升级，按A类店标准配货，2007年销售达到1058万，08年1-8月取得销售960万的好成绩，人员也从原来的一人增加到五人，并从原来的一星级提升到三星级，职工收入随之增加。店堂等级及员工星级制度的实行，有效地促进了健康药业“店中店”管理水平的整体提升，同时对普通员工也起到了很好的激励作用。
2、“特殊”的规则。在健康药业，虽然制度面前 “无情”，但管理方式 “有情”。每年春节，总经理俞俊都会到门店和车间，亲自同每一名工人握手致谢，感谢大家一年来为公司付出的辛苦。这种看似简单的情感管理换来的是员工主人般的工作积极性。再比如，俞总将公司班子、管理人员、员工的关系形象地比喻为运动场上的“裁判员、教练员与运动员”，意思是：大家都是企业的一员，没有高、低、贵、贱之分，有的只是分工不同，领导作为“裁判员”，就要评判好每一名管理人员和员工的工作，通过公平的裁判，调动大家的积极性；中层管理者作为“教练员”，就是要指导好员工的工作，“运动员”不出成绩，“教练员”负有不可推卸的责任；而员工作为“运动员”则是企业的主体。俞总说得最多的一句话就是：“健康药业能有今天，都是员工干出来的。”
3、 “精明”的开店。几年来，健康药业开店的成功率达到了100%，这其中跟他们管理讲算计是分不开的。每开一个店，他们一要算计周边环境：是不是繁华城区，是不是高档商务区，是不是高档住宅区；二要算计客流量，定时定点，一个人一个人的数；三要分阶段“算计”销售的预估值，并与实际情况随时校验对比，出现偏差及时查找原因纠偏归正；四要算计宣传媒体的最佳选择和最佳性价比。
（三）品牌讲“投入”
健康药业成功的背后，无疑是同仁堂品牌的支撑。我们在调研中深切地感到：健康药业的各层管理者对同仁堂品牌和文化的认识超乎我们的想象。在他们看来，“同仁堂”这三个字不仅仅是金字招牌，而是沉甸甸的责任，在对待品牌问题上必须“兢兢小心”，来不得半点马虎，因而，他们在享受名牌带来效益的同时，始终没有忘记对品牌的投入和维护。
1、不可复制的门店。健康药业在大型门店的店面设计和建设上，始终坚持统一的高标准严要求，提出了“一个门店，一个景点”的目标，提出了“五星级”的建店标准，即营造五星级的购物环境，打造五星级的产品结构，树立五星级的服务意识。以店面装修为例，每个大型独立店至少要投入200万元，聘请专业人士设计并施工。这样做虽然投入大，但他们觉得值，值就值在它是同仁堂的店，而同仁堂的店就应该具备别人“不可复制”“不可模仿”“不能模仿”。的确上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 (中华企业文化网) |
