1. 从绩效考评走向效绩管理

　　你是否对自己公司的绩效考评不满意？这是个普遍的情绪。新近的一次调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。

　　绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好人；制定目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。

　　有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评。举例如下：

　　强制分布法：该方法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列。例如，超出期望、符合期望、未达到期望的员工分别占多大比例。这样做能够将人员和标准加以比较。

　　同事排名法：这种方法则是将员工的绩效从最佳到最差进行排名。这是一种人员跟人员的比较法。

　　调节系统。有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得了更大的成果。

　　HRMS与HRIS。人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。该系统将选拔和提升决策跟确实有效的员工能力模型结合。这也有助于薪酬和绩效管理政策，以吸引、留存并激励高绩效员工。

　　网上绩效考核。如果大多数员工可以接入互联网，这会是一种有效的方法。这类系统通过电脑，随时向每位员工实时提供进入绩效管理系统的路径，而且提高绩效考评的效果。罗氏（中国）有限公司实施网上电子化绩效评估，使产生评估结果至支付薪酬的周期，从过去的2个月，缩短为现在的2周。总经理威廉·凯乐说：“这不仅是速度的问题，更重要的是，人们在绩效评估中感觉受到了尊重，因此对评估过程感到满意。”

　　他接着说道：“我们做绩效考核时，尽力使它量化和客观，而且员工几乎可以做自评，这使员工感到更自豪，他的绩效不是由他的‘老板’一个人说了算，而是来自同事的公开评价。”

　　红帽公司（Red Hat, Inc.）采用称为“Performaworks Performance eWorkbench”的软件，该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。它还能让员工将自己的目标跟上级经理的目标相联系。经理可以根据需要创建报告。它能够跟踪绩效趋势，分析企业目标的进展情况，并且提供数据以帮助监控战略的执行。

　　将绩效与薪酬分离。这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。新的方法将这两种流程分开。有些方法采用了利润或收益分享的做法，使得企业整体成功时，每个人都受益。另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、获取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。还有一些企业采用的系统则是向那些真正绩效非凡的极个别人员提供特别加薪或一次性的奖励。

　　有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：

产生出与公司目标相适应的员工目标
提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会
评定员工工作绩效与所设目标间的关系。
有助于管理层确定合适的员工工资和奖励
制定出因人而异的个人发展计划
确定合适的任命和晋升方案

　　全球性金融机构美林公司（Merryll Lynch）就采用了绩效管理的一种方法。“整个重点已经从证明某种评级方法的合理性，转为提高绩效，”公司的全球绩效管理总监Linda Murphy对Workforce杂志说道，“我们更为关注的是教练辅导、反馈以及经理与下属之间发生的对话。”

　　罗氏公司对员工进行绩效考评时，使用的是一种名为“绩效管理”的表格。这张看似简单的表格背后，其实是复杂的绩效管理系统。凯乐说道：“绩效管理系统必须是创造性的，它不是为了控制员工，减少成本或者类似的目的。它的存在是为了真正能够帮助员工更好地工作和表现。”

　　罗氏公司和美林公司的方法包含了360度反馈法的要素。员工有机会向同事和客户征询反馈意见，但该系统的关键仍然是员工跟其上级经理的关系。在评议会中，经理和下属坐下来考评年初制定的目标。他们考核员工的进展，同时研究如何进行必要的改变，以确保计划的最终实现。他们还更新员工现有的各种个人发展计划。年末评议综合跨层级的反馈意见，根据业务目标考核员工的进展，并且指出员工必须作出改进表现的领域。

　　“跟下属的对话不一定非得说：‘为什么我给你4+，而不给5-’”Murphy说道，“它让经理可以对下属说：‘中等是可接受的绩效水平。我们大多数人都处于中等。现在我们来谈谈，怎样能让你的名次上升超过同事们。’”

　　为此，“你要考虑需要衡量和实现的目标因素不宜太复杂，以免降低绩效管理的有效性。所以，我们对级别较高的岗位，每年的衡量目标最多是5-6个，而级别较低的岗位则更少些，”凯乐说道。