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| 普拉哈拉德认为，低工资并不是导致印度与西方同行之间价格差异巨大的惟一原因。真正的诀窍是巧妙削减成本，如最大限度的工作外包，新颖的技术使用方法，以及从资本投资中获取最大利益的方法。“这些都是根本性的创新，”普拉哈拉德说，而且其中许多方法可以应用到美国。就以信息技术行业为例：长期为IBM、EDS和埃森哲等行业巨擘所把持的信息技术业已经在Infosys、Wipro等提供低价、优质服务的印度公司的推动下实现了转变。普拉哈拉德说，这仅仅是这场革命的开始。
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| 作者：钟伟 文章来源：本网编辑整理 点击数： 更新时间：2010-8-30 21:07:54 |
| 普拉哈拉德如何改变各位首席执行官的思维方式 |
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普拉哈拉德如何改变各位首席执行官的思维方式
如果你乘坐出租车游览孟买，那么首先触动你的很可能会是以下情景：棚屋中衣衫褴褛、无家可归的人们三三两两地坐在地毯上。大街上挤满了各种各样喷吐着黑烟的汽车以及木制的手推车。形容枯槁的小商贩和乞丐在你等待红灯时敲打你的车窗。对外国游客而言，这种不和谐的贫穷和绝望给他们留下了深刻印象。然而，同样是这些街道，在C.K.普拉哈拉德（C.K.是科因巴托尔?克里希纳拉奥的简称）看来却成为了一派忙碌的创业和创新景象。“我从破败不堪的景象中看到了积极的一面，”身材健壮的普拉哈拉德靠在一辆租来的Tata Indica轿车的椅背上，一面快速游览着孟买，一面说道。当汽车徐徐开过拥挤的穆罕默德阿里大街时，他指出，街道上的行人无论是在兜售单瓣大蒜、压榨只有几分钱的甘蔗汁，还是在搬运电视机，实际上他们每一个人都在从事一种商业活动。
在每一条大街上，普拉哈拉德都发现了隐藏在各个角落内的充满吸引力的创业机会。这里的电信资费是全世界最便宜的，“因此在这里创业你只需一部电话和一张20美元面值的电话卡，”他用标准的男中音解释道。他注意到了一家储藏室大小的商店，主人正忙着以每张几美分的价钱发送传真。“那个人可能就是以一部电话起家，随后又增添了传真机和打印机。现在，他已经拥有了一个收费低廉的独立通信中心，”普拉哈拉德说。他认为，这些创业者在开创出廉价的按次计费服务后，要经过很长一段时间，这些服务才会在西方风行。汽车在一家经营干货的小店前停了下来。普拉哈拉德跳下汽车，他请求店主准许他到柜台后面参观一下。摆放在墙上以及悬挂在屋顶上的商品晃来晃去，这里有5美分一包的一次性洗发水、香皂、牙膏以及其他生活用品。普拉哈拉德注意到了这些商品的品牌：海飞丝、卫宝（Lifebuoy）、Pears、高露洁以及力士。“质量低劣的产品在这里没有销路，”他说。
一小时的游览即将结束时，我们已经很难再以原先的方式看待孟买以及当地穷困的市民。而这一切正是64岁的普拉哈拉德所期望的。这位密歇根大学教授凭借自己的诀窍改变了人们对周边世界的认识，从而一举成为具有惊人影响力的公司战略家。他一直在努力创建可以获利的咨询顾问事业，他帮助诸如花旗银行、飞利浦、菲利普-莫里斯这样的公司打破根深蒂固的传统思维，并且开创新的商业模式。上世纪90年代，普拉哈拉德和同事加里?哈梅尔在他们首创的“核心竞争力”概念（即公司必须确定自己的竞争优势并且把注意力集中到这些竞争优势上来）的帮助下，掀起了一场管理革命。他们二人在1994年合作撰写的《竞争大未来》（Competing for the Future）被认为是一部经典名著。10年后，普拉哈拉德又与其他人合作撰写了《消费者王朝》（The Future of Competition）一书，该书指出，传统的“公司中心型”产品创新方法正在让位于公司与消费者“共同创造”产品的新世界。这本书让普拉哈拉德在设计领域声名鹊起。与此同时，他还努力让高级经理们相信，今天处于贫困状态的广大群众实际上正是全球经济的未来，但目前人们普遍认为这些贫困人口基本生活在全球经济之外，因而忽视了他们的存在。普拉哈拉德2004年的著作《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）受到了高度评价，它被认为是近些年来最重要的商业书籍之一，普拉哈拉德也因此成为国际发展领域的知名人物。
源自街头的创新
身为管理领域最具创新意识的思想家，普拉哈拉德如今又有了更为激进的思想：他认为巧妙的创业灵感来自穷乡僻壤，因为在这里成功取决于如何从最少的资源中榨取最多的成果，从而以最低的价格推出优质的产品，而这样的创业灵感将对高级经理以及世界各地的消费者产生深远影响。他说，将来一些最有趣的公司并不是出现在硅谷或其他富裕发达的地区。它们将来自许多高级经理根本想不到的地方，因为在他们看来，这些地区过于边缘化。但是，他们的这种误解不会再维持太久。
在普拉哈拉德看来，世界上的穷国正在孕育新的商业模式并且开发具有创新意义的技术用途，而这一切将在未来几十年内改变包括金融、电信服务、医疗保健和汽车制造在内的全球所有行业的竞争状况。全球化、外包、互联网以及迅速普及的廉价无线通信加快了这场巨变的步伐。但普拉哈拉德警告说，能够充分利用这些力量的西方公司却寥寥无几。这一切使西方公司陷入险境，它们有可能被半路杀出的一批具有超强竞争力的新兴公司取而代之，其情形就像上世纪七、八十年代施乐、通用汽车和RCA等象征美国工业的大公司遭到了佳能、丰田和索尼等聪明机警的日本新兴公司的偷袭一样。
在普拉哈拉德即将于今年秋季出版的新书中，他收集了许多印度公司的案例研究，我们可以从中提炼出思考商业问题的全新视角。普拉哈拉德说，以Bharti、信实集团（Reliance）和塔塔等飞速发展的电信运营商为例，“尽管它们与西方公司一样，也必须购买同样的硬件设备”，但它们仍然能够以每分钟2美分的价格提供手机服务并且从中盈利。如今，它们正准备以每月30美元的价格推出宽带电视、数据和语音服务，而在美国，相同的一揽子服务的价格却是印度的3倍。班加罗尔的Narayana Hrudayalaya医院进行心脏搭桥手术的固定费用只有1500美元，而美国心脏搭桥手术的价格却是这里的50倍，Narayana Hrudayalaya医院每年还为数百名婴儿进行免费手术。然而，这家医院仍然保持了较高的利润率，而且医院没有任何债务，它公布的手术成功率远高于美国的绝大多数医院。
普拉哈拉德认为，低工资并不是导致印度与西方同行之间价格差异巨大的惟一原因。真正的诀窍是巧妙削减成本，如最大限度的工作外包，新颖的技术使用方法，以及从资本投资中获取最大利益的方法。“这些都是根本性的创新，”普拉哈拉德说，而且其中许多方法可以应用到美国。就以信息技术行业为例：长期为IBM、EDS和埃森哲等行业巨擘所把持的信息技术业已经在Infosys、Wipro等提供低价、优质服务的印度公司的推动下实现了转变。普拉哈拉德说，这仅仅是这场革命的开始。
我们该把普拉哈拉德的观点当真吗？他的理论肯定会引发质疑。例如，微软公司首席技术官克雷格?蒙迪指出，在金字塔底层的努力往往无助于改善公司财务状况。普拉哈拉德的研究成果已经让微软公司进一步认识到，公司必须利用不同的定价策略、支付系统和技术在发展中国家开发软件。“但是，即使你能够顺利的向贫困人口推销出你的产品，可你能否盈利仍然是个未知数，”蒙迪说，“坦率地讲，在许多行业，很多公司都是经过了艰苦的努力才获得了成功。”对此，普拉哈拉德回应道，过去许多人都认为，个人计算机的价格降至500美元以下简直就是天方夜谭。但在今天，计算机的价格只要100美元。
普拉哈拉德并不永远都能点石成金。他曾在2000年与他人一道在圣迭哥创建了一家软件公司，这家公司一直惨淡经营，直至最终被人收购。谈到这段经历时，普拉哈拉德说，他至少从自己的管理风格中获得了一些认识。“当我面前出现了一个极其复杂的难题需要解决时，我会变得斗志昂扬，”他说。
提高认识
几十年来，普拉哈拉德一直在不断完善自己的世界观。普拉哈拉德出生于印度南部的泰米尔纳德邦，他的父亲是一位著名的法官，同时也是一位求知若渴的哲学家和文学家，在父亲的熏陶下，普拉哈拉德养成了勤学好问的习惯。19岁时，普拉哈拉德一边在印度管理学院攻读物理学和管理学的学士学位，一边还在美国联碳公司的一家电池生产厂中做经理。随后，在哈佛商学院进修期间，普拉哈拉德与同班同学伊夫?多兹于1975年发表的有关跨国公司的博士论文引起了人们的关注，这也是首批提出公司在满足当地需求的同时，也应该构建新的结构体系以便筹划全球战略的研究报告之一。此外，他还开始产生新的认识，即创业者不应该让有限的资源束缚住手脚，也不该因为根深蒂固的偏见而无视革命性的改革，普拉哈拉德后来的事业便是建立在这一思想之上。
普拉哈拉德强烈的好奇心意味着，他的商业见解不仅新颖而且还在日臻完善。他钻研了大量有关国家兴衰、语言传播以及盐、烟草和鳕鱼等日用商品的发展史的著作。他对历史地图和鸟的迁徙模式非常着迷，因为从中可以看出不断转变的全球生态学的发展线索。普拉哈拉德与妻子加亚特里相濡以沫35年，他们住在圣迭哥的Rancho Santa Fe高档住宅区，但是普拉哈拉德40%的时间都花在了旅途上。他在出差旅行期间研究有关新商业模式的案例，并且向所有人传播自己的认识，如出租车司机、工厂工人以及大学食堂里的员工等。但如果你让他说个笑话，他会感到非常为难。“我必须承认，我不是那种善于在聚会场合逗大家开心的人，”他坦承道。
在信奉普拉哈拉德的首席执行官看来，普拉哈拉德是一位直言不讳、严厉苛刻的公司顾问。在为公司提供咨询服务时，他从来不会被一大批随从前呼后拥，相反，他首先会认真研究公司的竞争优势和弱点，然后再一个人带着自己的东芝笔记本电脑有备而来。随后，他会就管理失误提出有效的纠正办法。“普拉哈拉德是一个善于解决难题而且非常务实的人，这是对普拉哈拉德最好的描述，”去年3月出任惠普公司首席执行官的马克?赫德说，在此之前他是NCR公司的负责人。自1997年以来，普拉哈拉德一直是NCR公司的董事。“能够让一个由前任或现任首席执行官组成的董事会改变世界观，这绝对是一种艺术，”赫德说。
作为顾问，普拉哈拉德首先努力迫使管理者摆脱脑海中的“定向逻辑”。1991年，普拉哈拉德与飞利浦公司的大人物一起创造的奇迹已经成为一段传奇。当时，这家荷兰电子产品联合集团在消费品市场不断丢城失地，于是公司在一个周末聘请普拉哈拉德参加了一次集思广益的工作会议。周六早晨，普拉哈拉德首先阅读了一小段据他说是在《金融时报》上看到的文章。这篇文章推测说，飞利浦公司正一步步走向破产，而银行家们希望知道公司管理层的游戏计划。“忘掉我们原本要讨论的话题吧。摆在我们眼前的是一场严重的危机，”他警告说，“你们最好先研究研究该怎样处理这个问题。”他把呆若木鸡的经理们分成两组。几个小时后，当大家返回会议现场时，所有人都已经为一项彻底的重组计划想出了不少点子，根据这项计划，公司的裁员总数将高达5万人。随后，普拉哈拉德承认，那篇文章是自己编造出来的。
但是普拉哈拉德引起了与会者的注意。时任飞利浦公司首席执行官的简?蒂默很快便实施了一项重组计划，普拉哈拉德出席了由各个部门的100位经理召开的一系列会议并且为之出谋划策。“他的风格就是竭尽所能地施加压力，”飞利浦公司退休的高级经理，目前在巴塞罗那IESE商学院教授创业课程的简?奥斯特瓦尔德说，“他的风格可能有些不近人情，但却非常有效。”随后，飞利浦通过大规模的资产出售、裁员、更出色的产品设计以及对核心技术的高度关注成功实现了转型。
ICICI银行首席执行官瓦曼?卡马特说，当普拉哈拉德从1994年开始与印度的联合企业集团合作时，“他的批评非常尖锐，就像是对要害处的一记重击”。卡马特说：“我们自认为我们都是领导者。但他却教导我们，印度银行业有些得意忘形了，而且我们很快就会失去所有竞争力。” 如今的ICICI银行在普拉哈拉德眼中已经成为未来浪潮的典范。ICICI通过开发内部金融软件来削减成本，它在印度的城乡地区设立了2000个自动取款机。ICICI还从小额贷款机构那里汲取经验，它组织了数千个自助团体，为了帮助贫穷的妇女创业，这些团体甚至可以提供100美元的小额贷款。如今，ICICI已经成为印度最主要的消费类银行，在6年时间里银行的顾客群扩大了7倍，达到1500万人，同时在银行的推动下，顾客75%的交易在网上完成。此外，ICICI价值1.5亿美元的小额贷款业务一直处于盈利状态，而且发展迅速。目前，ICICI希望以低成本为基础，向加拿大以及其他市场拓展业务。
普拉哈拉德认为，美国的金融机构应该从ICICI银行以及拉丁美洲的小额贷款业务中汲取经验。“在美国，近4500万居民没有或者根本不使用银行账户及自动提款机，因为它们的价格过于昂贵。因此，他们采用支票兑现服务、债券经纪人以及其他选择，”普拉哈拉德解释道，“如果金融行业能够把贫穷的消费者引入规范的领域，就会发现巨大的机遇。”
发展中国家在其他行业的成本削减运动中同样走在了前列。普拉哈拉德说，Bharti能够以如此低的价格提供电信服务的原因是，它通过把包括网络基础设施及信息技术系统在内的所有工作外包出去，从而使资本成本始终保持在较低的水平上，此外它还大力推广可以提前收取现金的预付卡业务。Bharti公司努力提供广大消费者购买得起的服务，从而吸引到数百万用户，并且取得了规模经济效应，它还吸引用户把手机作为上网的主要工具，而不是个人计算机。“有人最终会理清这些商业模式并且把它们引入美国，”普拉哈拉德预言说，“如果高科技公司和信用卡公司不能跟上这些潮流，它们将遭受重创。”
此外，普拉哈拉德还认为，未来的制造业也将发生翻天覆地的变化。通用汽车、福特以及其他汽车生产商将把越来越多的设计以及计算机模拟零部件测试工作外包给印度的工程服务公司。印度还有丰富的微电子设计资源，同时，国内有大量的优质精密汽车零配件生产商擅长小批量生产。据普拉哈拉德预测，不久以后，印度公司将为底特律生产从汽车仪表板到汽车底盘的整套系统，从而缩短研发时间、削减研制成本。“许多公司至今仍不理解，其实外包并非是在出口工作。它是在进口创新，”他说。
更健康的医疗保健？
普拉哈拉德认为，全球化还有助于遏制美国大幅飙升的医疗保健成本。这正是他研究印度医院的原因之一，这其中包括由心脏外科医生德维?谢蒂创建的Narayana Hrudayalaya医院。目前，这家医院降低成本的部分措施还无法轻松普及到其他地区。Narayana医院的土地归谢蒂家族所有。该医院有25名在国外接受过培训的外科医生，如果他们在美国工作，其收入将是印度的两倍。在印度，因医疗事故造成的重大判罚很罕见，因此保险成本非常低。但Narayana医院还是会免费为所有无力支付医疗费或者出生不到一个月的婴儿做手术。针对农村地区的贫困人群，Narayana医院利用卫星连接开设了39家远程诊所和移动化验实验室，截至目前，这些诊所收治的病人已达1.7万人。
Narayana医院能够在某些方面大幅削减成本主要得益于它的商业模式。在美国，主治外科医生负责病人的整个治疗过程，从化验和诊断、手术室的指导、术后恢复直到最后结账。而Narayana医院的运做更像是一条组装线：外科医生只管做手术。
看上去，这似乎是低档医院的所采取的运做流程。但是谢蒂断言，由于各种专业人员各司其职，因此医院在实际工作中很少出现失误。据联邦统计数字显示，Narayana医院的冠状动脉搭桥手术的死亡率为1.35%，而动脉瓣膜更换手术的死亡率为2.7%，这两项指标大约是美国医院平均水平的一半，尽管它们还不是衡量医疗质量的唯一标准。“我们这个行业对数量多寡的重要意义理解得还不够深，” 谢蒂说，“每天做三四个手术的外科医生远比每周做三四次手术的医生优秀。”这种工厂式的经营模式还能产生规模经济效应。这家医院能最大限度地利用所有的CAT扫描仪、X光机以及磁振设备。“在美国，这些基础设施每周只工作5天，”谢蒂说。“而我们的设备则以每天14个小时，每周7天的方式运转。”
从中我们会发现一些有趣的问题。既然印度医生能够为偏远乡村的农民病人准确诊断并且治疗心脏疾病，为什么美国消费者就不能利用视频会议的手段天天向国外的医疗专家寻医问药呢？为什么就没有一家有创业精神的连锁医院把Narayana的经营模式引入美国呢？或者至少在墨西哥或加勒比海地区开设收费比美国低得多的医院。无法实现这些目标的原因很多：发生医疗事故却无法获得巨额赔偿，几乎所有美国人都不能容忍这一点，而且美国医疗当局不大可能同意放开管制，大规模为海外医生发放行医执照。那么，这样的变革不可能实现是否只是因为我们被自己的“定向逻辑”蒙蔽了呢？普拉哈拉德深信，优越的商业模式最终将得以普及。这就像是在看万花筒，轻轻转一下，看似不可能在21世纪的全球经济中出现的事情将变得比你想象中还要真实。
(中华企业文化网)
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