这是一个神奇的国有重型企业:四亿资产起步,如今翻了近千倍,利税高达50亿元以上,22年来始终位居中国工程机械行业第一位。2010年营业收入660亿元,居世界工程机械七强,产品远销130多个国家和地区。这就是徐工集团。

    目前,徐工集团的发展势头愈发猛烈。该集团董事长、党委书记王民告诉记者,徐工计划在2012年实现营业收入超1000亿元;2015年实现营业收入3000亿元,进入全球工程机械制造商前三强。

    “这一个企业4000多人，500多亩地，创造了240多亿的销售收入，产出率是非常高了。它的技术、它的管理都是非常优秀的。”在徐工集团重型机械有限公司，集团董事长王民正向记者介绍重型公司的情况。重型公司六分厂的林海带领的劳模先进创新团队正在准备申报集团内部创新奖。林海说，他们已成功地在国内消防车行业里首次采用工业快速连接器，将消防车原有的2000多根连接线集合成为20个接线头，原来两天才能完成的装配过程，现在4个小时就可以完成：“以前我们这一个月能生产30多台车，采取这种方式，可以增加到50台，而且不要加班。提高它的安装效率、可靠性。”

    一个地方国企,何以能面对国内4万多家企业的激烈竞争和海外卡特彼勒等洋巨头的挑战,昂首阔步迈进世界民族企业之林?

    徐工集团成立于1989年3月。成立之初,规模仅3.8亿元的徐工,发展并不景气。其旗下的“当家花旦”重型机械厂已连续六年亏损,职工几年领不到工资,甚至已经被列入政府破产议程。

    1999年,走马上任的王民带着新班子进行了大刀阔斧的改革。其中对房子、车子、小金库等“七项专项治理”最得人心。再加上对人事进行调整和改革,一大批年富力强的年轻人走上来,徐工开始走向兴盛。

    “在我看来,只有生产一流产品,才能获得尊重。”这是王民内心的真实想法。正是这种“担大任、行大道、成大器”的企业文化理念让徐工人心中的愿景越来越广阔,由过去想着如何把企业做大做强,变为现在要成为“全球著名、极具国际竞争力、国人为之骄傲的世界顶级企业。”王民对此解释说,“在未来的发展中,徐工不仅要保持国内工程机械行业的领先地位,更必须找准与世界一流企业的差距,在文化、品牌、技术、渠道等方面持续构建极具国际竞争力的全球化运营框架。”

    “导师带徒”的形式在徐工已坚持了近10年,企业内部共结成694对师徒对子,使一些拥有技术绝招的技师把绝招传下来。2009年以来,徐工投入的培训经费共3299万元,占工资总额的比例为2.5%,开展了788项专业技能培训,共52165人次参加了培训,平均每个技能工人一年参加培训五次以上。

    如今,徐工的“劳模创新工作室”由五年前的1个发展到20个。“毕可顺劳模创新工作室”改造新型车床控制技术,一年为企业节资100多万元,创新的2000型焊接机年节约加工费380万元。

    徐工集团工会负责人告诉记者,徐工每年都会对所有的员工进行问卷调查。五年来,职工反映的涉及切身利益的问题125条,解决率达到95.7%;收集职工关于企业建设发展的合理化意见建议213条,实施率达到了93%

    充分发挥每一位员工的积极性和创造性，让创新成为企业文化的灵魂，进而成为企业进取世界工程技术之巅的强大引擎已成为徐工集团各级领导的共识。徐工60%的产品国内领先、30%的产品达到国际先进水平。去年，集团成为国家创新型试点企业，今年又被授予国家技术创新示范企业称号，董事长王民说：“工坚定地走创新发展的道路，是取得了成果、尝到了甜头。”

    徐工从事产品研发和工艺研究的专业人才达到6000多人，其中80多名是国内最高端的工程技术人才。徐工在上海、南京、徐州、欧洲、巴西等地布设了研发中心，突破了高端液压油缸、新型变速箱等核心零部件技术：“徐工一定要在中国的装备制造业做出宝马级的工程机械产品来，一定要做出精品来。当全球用户提到中国徐工，他会用一种尊敬的眼光来看你，徐工也就成功了。”

    真正优秀的企业文化是蕴含于企业员工心里、脑里的品位和境界,一旦形成就会牢牢构筑成企业的灵魂。