据证券业协会公开信息显示，目前行业内共有证券公司109家，每家证券公司目前旗下有少则近10家，多则几百家营业部网点，这些分支机构遍布全国各地。这些遍布各地的营业部中，总有诸多问题不尽如人意。例如，有些营业部成为了代客理财、操纵股价等违规行为的温床，总部管理者欲加强控制却又鞭长莫及；有些营业部分级机构在开展业务时，常抱怨管理总部不了解当地情况而纸上谈兵；而在部分营业部员工眼中，公司总部那么遥不可及，企业文化似乎很难触及到营业部员工的神经末梢……以上种种问题制约着总部对营业部的管理，尤其是在缺乏企业文化这条无形纽带有效贯通的情况下。

    首先，证券行业是一个十分敏感的金融服务窗口，相对于银行、保险等金融机构，证券行业高风险、高收益的特点造就了众多财富神话，同时也在演绎着一个又一个“半年五次割肉的股民老张”的故事。

    其次，证券行业是典型的知识密集型行业，对其从业人员无论从金融理论基础还是实际能力都有较高的要求。对于这些高智商群体，仅靠规章制度的约束是远远不够的。

    此外，目前证券从业人员大军中，年轻人的队伍正日渐壮大。例如，国信、中信等大型券商的储备人才招聘计划大都针对刚毕业的大学生，甚至连坐拥百万年薪的保荐代表人中也不乏80后的身影。朝气蓬勃的年轻从业人员学习能力强、可塑性强，但同时他们也会因为年轻、缺乏经验和判断而需要持续、正确的引导。

    由此，仅靠一些制度建设上的传统手段，很难持续有效管理遍布全国各地的营业部网点。对券商而言，如果缺乏一个共同遵守的企业文化价值准则，很难达到“神不散”的境界。

    国内券商一直热衷于追随华尔街券商的脚步，虽然从专业技术、实操理论、管理模式上能快速获得华尔街巨头的真传，但是其百年企业文化的积淀往往是国内券商无法快速复制的。而相较于金融危机中倒掉的雷曼兄弟，恰恰是与众不同的企业文化让高盛生存下来。也正是高盛对其14条业务原则的坚定持续执行，成就了高盛鲜明的文化风格。

    目前国内券商都在根据自身的特色寻找企业文化方向，只是能真正执行并运用到位的却少，更多的仅停留在“看上去很美，踩下去很空”的表面。企业文化不是一个挂在营业部的牌匾，不是一场联谊，更不是几次重要讲话，而是一个需要持续投入、循序渐进的建设过程。

    根据部分券商企业文化建设的经验，券商构建企业文化的基本轨迹在于统一管理层和员工思想，结合自身发展归纳出核心价值观，而制定科学的管理制度以及员工培养计划，借助企业内刊、企业形象识别等方式都将成为推进企业文化建设不可缺少的利器。