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丰田企业文化的五个核心

作者:钮黔 文章来源:本网编辑整理 点击数: 更新时间:2010-8-19 22:27:16
丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。
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  如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎
  在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车,他想这老人可能是一位乞讨,但仔细一看,他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说:“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。
  正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然他们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领,效果也就大打折扣。
  丰田文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作
  挑战
  丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。
  2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购(续致信网上一页内容)及供应商平台基本实现了该目标。
  持续改善
  在丰田,平均每年每人提交75个以上的改善提案,而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来,现状永远都是最差的,明天一定要比今天更好。对于丰田来说,每一个员工都是问题的解决者,他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训,掌握了不同程度的问题解决技能,完全能够承担起自己工作范围内的职责。
  所以,在丰田生产线上设计了一种安灯系统,任何一个人只要发现异常情况,他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯,让生产线停下来,使问题得到解决,避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统,普通员工像管理者一样思考,每天都去解决现场面临的问题,推动企业不断进步。
  现地现物
  丰田喜一郎有一句名言:“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说,技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的,因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理,才不会使决策偏离实际。正因如此,丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”。
  去年刚上任的总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”,就是带头实践丰田文化“现地现物”,深入市场、生产、研发等一线现场,他相信管理最基本的原则就是,同员工一起思

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