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醉醒石
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 怎样建设你的企业文化? |
楼主  |
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企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。
好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。
STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。如图1。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。
当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。
（一）对你的公司文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？
核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。
你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。
（二）提炼出公司的核心价值观
你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。
（三）将你的企业文化建设策略化、制度化
关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来
作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。
2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4，企业文化的形成要与沟通机制相结合
接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。
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| 2005-9-19 13:19 |
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wx_rly
新手上路
加入时间: 2005/11/29
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| 谢谢你的贴 |
第 2 楼 |
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| 2005-11-29 10:20 |
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wx_rly
新手上路
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| 好贴 |
第 3 楼 |
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| 2005-11-29 10:20 |
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wx_rly
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| 不要让贴沉了 |
第 4 楼 |
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| 2005-11-29 10:21 |
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wx_rly
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| 快点跟上顶呀 |
第 5 楼 |
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| 2005-11-29 10:22 |
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wx_rly
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| 2005-11-29 10:23 |
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wx_rly
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| 再顶一下 |
第 7 楼 |
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| 2005-11-29 10:23 |
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xuxiaolong
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| 好 |
第 8 楼 |
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| 值的推荐 ！ |
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| 2005-12-04 15:22 |
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苦丁茶
初级会员
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第 9 楼 |
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| 写的还不错 |
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| 2005-12-04 20:39 |
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311530
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加入时间: 2006/03/09
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第 10 楼 |
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这个写的好 都在强调企业文化
这方面还是大企业做的好啊 |
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| 2006-3-09 12:07 |
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TIGER3935
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加入时间: 2006/03/09
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| 成功企业几个特征! |
第 11 楼 |
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在中国许多曾经名噪一时的企业，最后往往由于单一产品打天下、产品生命周期到了之后却后继无人，而导致企业同时也结束了生命。这里面有哈慈集团，也有脑白金。史玉柱在脑白金成功之后，没有研发成功更多好产品，黄金搭档投入产出不成正比，老史是何等聪明之人，转手把企业卖给别人，自己套了现，慢慢再琢磨玩个新产品。当初许多国有企业之所以一开放就完了，陈旧而不能更新的业务结构是其快速死亡的直接起因。
二、 卓有成效的领导团队（好企业的头脑）
优秀的领导团队（绝非某个优秀的领导人，某个优秀的领导人对于企业来说既是救星，更是灾星）是持续成功企业的第二个重要特征。中国现有的成功企业内部具备一支优秀的领导管理团队吗，虽然他们现在还是如此的如日中天如此的成功？这仍然是我们无法响亮地做出肯定回答的重大问题。在中国的许多成功内，有的是成功的某个领导人，而缺乏成功的某个领导团队。俗话说“强将手下无弱兵”，但在现实生活中却变成了“强将手下多弱兵”，正所谓“一头狮子带着一群羊”。这样壮观的景象在中国是太正常太常见了。
这使我想起一个现代选举文化问题。西方以前怎么不管，现在是真正地在选举了，选举也就是选贤举能，谁有能耐谁上谁做皇帝。这就废除了终生制，也否定了极端的个人英雄主义和个人权威。美国总统选举其实是团队比赛，并非总统个人比拼。西方许多家族企业能够持续生存百年甚至几百年，与他们的管理文化有关，他们的文化认同团队。
而在中国，说白了，选举只是做做样子，打的民主大旗行的个人独裁统治已经不是什么秘密。江山一坐稳，他就不可能下来，别人就不可能有机会。说到底我们内心深处还是想当皇帝，家天下家企业更是最正常不过的心理。而这样做的结果是领导者极其需要和自觉地不断强化个人权威以支撑其至高无上的地位，打击、漠视下属的成长是其必然副产品，因此，在中国许多企业，名言上是有一个“强大的团队”，其实不然，只不过是“一位霸主带着一群跟班甚至打手”而已。等到霸主一退，天下往往难以太平，“政权”往往难以为继。
在这方面，我同意战略管理专家姜汝祥的说法，企业成功可能要靠某个人，但企业要持续发展只能靠机制靠团队，一朝天子一朝臣，其结果必然是改朝换代，没有一个连续性的统一的领导管理团队，在竞争环境下，成功将随着主要领导人消亡而逝去。中国共产党在这方面累积了不少经验教训，从江泽民到胡锦涛新一代领导集体，团队领导已经逐渐体现出其生产性潜力。中国古语云“三思而后行”，企业要持续成功，领导者作为企业的大脑，也必须“三人思而后行”。
三、 基本切合企业需要的人力资源（好企业的细胞）
企业的人力资源状况近年来一再引起我的注意。这是因为在信息经济时代，人力资源中很大一部分资源已经变成了知识员工，而知识员工对于企业的成功具有更大影响力。在现代，人力资源已经成为企业所有可用资源中的核心资源，核心资源决定着核心生产力。但至今为止，许多企业在人力资源管理上仍然不尽如人意。
从根本上讲，人力资源管理要解决两大重要问题。一是在客观上人力资源的素质问题，二是客观存在的人力资源如何才能被充分或者恰当地运用起来的问题。一个持续成功的企业必须以较好的制度设计，较好地解决这两大问题，即从社会系统中吸取到足够的符合企业发展需要的人力资源，并且确保这些人力资源对企业成功发挥出正常的推动力。每一个问题与企业岗位设定、岗位职责、岗位要求、招聘技巧、薪酬设计、培训等有关，第二个问题则与激励、领导、管理模式、文化等有关。
值得注意的是，持续成功的企业在招聘员工时会有更明确的选择标准，他们需要的是能够适应他们的工作及文化的“最称职的优秀员工”，或者通过各种形式的训练，将他们培养成“最称职的优秀员工”。显然，对于知识企业和非知识企业来说，人力资源的质量和绩效在很大程度地决定了他们能否持续成功及成功有多大是个不言自明的真理。
已经成功的中国企业是否拥有足够的好的人力资源？已经成功的中国企业能否对这些人力资源进行充分的激励？员工能否找到自我的尊严、价值感和成就感？在缺乏调研资料的情况下，这些都是有待于深入研究的人力资源管理问题。但持续成功企业则用他们的成功证明了他们有能力吸引和运用足够的质量合格的人力资源的生产力。
四、 相对开放平衡的文化（好企业的心灵状态或内环境）
人是文化的动物，文化到底是个什么东西？文化只不过是我们每天在想、在做出的一些事情的累积。在这个意义上，人们谈论饮食文化、建筑文化、服装文化等等。文化是人的创造物，是人们自己人造的外衣，人们就穿着这样的一些人造物在社会上活动。文化可能是一些规则，但也可能是个待创造的东西。对于企业来说，文化则是实实在在的----我们提倡什么，我们反对什么，我赞成什么，我们反感什么，我们喜欢什么人，我们讨厌什么人，我们喜欢这样做事，我们不喜欢这样做事，等等。
我们发现，文化是个自我变迁的东西，人们和人类社会变化有多快有多大，文化变化就有多快多大。企业作为社会的一个组织，亦当如此。现在有一种流行的错觉，认为企业文化应该是一成不变的，“五十年不变，一百年不变”，似乎一变就不能称作企业文化了。其实这是一种僵化的静态的思想。世界和企业天天在变化，市场和社会会对我们在不同时代提出不同的要求，我们企业的文化怎么能就一直不变或核心不变呢，除非你的核心就是人间公理，凡是非公理性的核心都应该可以变化，就是核心性的公理也会因为企业发展重点不同而产生变化---也许A公理比原有的B公理更能激励现在的员工。
我们看到，国外许多百年企业自1980年代以来谈论最多的话题是什么？是组织变革及文化变革！当我们看到GE韦尔奇带来的全新的理念时，我们并没有因此而得出结论说通用公司已经失去了企业文化，而是恰恰相反，通用公司丰富和发展了它的企业文化，它在变革中起舞，它在变革中重获活力和新生。
这里面又引出了另一个值得一述的话题，即既然持续成功的企业不断在修正和发展自己的文化，那么，企业中的员工是否应该对企业文化的所有准则都百分之百认同接受？在我看来，答案是否定的。在现代，个体的独立性不容损害，企业文化的准则不应该试图全面控制一个独立的人—你的员工，而应该自觉地将你的文化限制在工作范围之内，员工并非只为你企业而生活，这是一个明智而高尚的人都应该看到并且促进的事实。
对于持续成功的企业来说，相对开放和平衡的企业文化是维系组织凝聚力和保持组织足够发展活力的重要催化剂。凡是失去了文化开放性和活力的公司必然反对任何有益于企业本身发展的变革，其结果固步自封，作茧自缚，在已经黯淡的成功中死去。
五、高效能的经营管理机制（好企业的血液循环系统）
高效能的管理机制也是企业持续成功的关键之一。机制是组合、运用所有企业资源，将企业事业向前推进的传动装置。高效能的经营管理机制能够完成企业资源的高效配置，从而使企业能够得到理想产出。
我们在谈到GE的持续成功时，我们不可避免地要谈到它的人力资源管理系统、战略规划及日常业务管理系统、业绩质询系统、质量管理系统。所有这些系统都是一些经营管理机制，缺乏这些机制，GE庞大的摊子将成为一盘散沙，而且对于GE来说，没有这些看似平常的机制，要管理好这些业务几乎是不可想象的。
而对于许多中国企业来说，由于缺乏类似GE这样的经营管理机制，他们的企业和资源及队伍目前正处于无政府状态或半失控状态。显然，处于失控状态下的企业是无法持续成功的。 |
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| 2006-3-09 13:51 |
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醉醒石
中级会员
加入时间: 2005/09/15
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第 12 楼 |
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| 感谢各位的回帖。 |
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| 2006-3-12 18:23 |
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angelo
新手上路
加入时间: 2006/03/14
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| 不错 |
第 13 楼 |
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| 好贴 |
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| 2006-3-14 10:23 |
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老虎森林
新手上路
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第 14 楼 |
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| 不错啊，值得思考 |
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| 2006-3-14 16:45 |
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llallf
新手上路
加入时间: 2006/03/15
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第 15 楼 |
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| 好 |
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| 2006-3-15 13:49 |
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