探索跨国并购企业的文化融合之路

新版

原版

单位简介

会员名: 密码: 用户注册站内搜索个人设置站内短信

敬告：本网只供广大用户进行企业文化建设领域的交流探讨，敬请各位用户不要发表无关文章，尤其严禁发表任何违反中国法律、政治的言论。

探索跨国并购企业的文化融合之路

2005年12月10日 15:17　京顺路　浏览：2861次

中华企业文化网 → 企业文化论坛 → 企业传真 → 企业文化活动报道论坛

逆序顺序

会员

正文

京顺路
中级会员

加入时间: 2005/09/18
帖子总数: 240
个人积分: 197

探索跨国并购企业的文化融合之路	楼主

沈阳机床集团于２００４年１１月完成对德国希斯公司的全资收购，开始向跨国经营迈进，对并购企业的管理文化融合进行了探索，促进并购企业经营形势好转。　　希斯公司是德国具有百余年历史的机床品牌，公司位于德国萨克森·安哈特州阿瑟斯雷本市，制造历史悠久，主要研制生产重、大型数控龙门铣床、落地镗铣床和立式数控车铣加工中心等制造装备，产品销往欧洲、中国和俄罗斯等地区，在世界上享有很高声誉。我国机床行业资深专家梁训暄说，沈阳机床成功并购德国希斯公司，势必对世界机床制造业产生震动。　　合资容易合作难，跨国并购不仅仅是资产的简单合并，更是不同国家的企业文化的合作，企业管理文化能否成功融合往往决定着合资企业的发展。中国和德国存在巨大的文化差异，中国企业走出去的经验还很缺乏，并购后沈阳机床集团首要任务就是要整合企业文化。首先是扬长，就是要把德国员工做事严谨认真的态度与中国员工吃苦耐劳的精神结合起来；把德国员工按部就班、循规蹈矩完成计划的习惯与中国员工工作热情、快速应变能力结合起来。只有这样，双方才能在宏观管理和微观运行上发挥出各自优势。　　其次是避短，双方加强相互沟通，增强相互信任，促进相互合作，才能提升企业的运行效率。沟通、信任、合作的英文字头均是Ｃ，中方就此确立了“3 C原则”。合资伊始，中国员工和德国员工在沟通上采取“点对点”的方式，即与事情直接相关的人单独沟通，结果经常出现不必要的误解。现在，沟通方式由“点对点”变成“点对群”，即中方与德方商议事项时，同时将相关文件抄送给德方与中方有关人员，反过来，也要使用“点对群”方式。实践证明，这种信息开放的方式非常有效。　　沈阳机床集团对于新希斯公司制定发展战略是，以中国、俄罗斯、韩国、印度为主要市场目标；利用中国的人力和制造资源降低成本；整合国内制造资源，分步骤实现制造技术转移；把希斯公司逐步建设成研发、核心制造、人才培训和欧洲市场销售基地。在实施中，沈阳机床并没有简单把这种发展战略强加经德方管理层，而是首先进行目标认同的心理文化训练。新希斯公司开始运转的７个月内，公司经理层每月要开一次会，讨论一个话题：原希斯公司为什么破产？如何防止犯同样的错误？经过多次讨论，德方经理层的分析层面不断深入，原来只是认为欧洲经济形势不好，企业又对新产品研发盲目投资，致使流动资金难以为继，后来在中方启发下认识到主要还是企业内部原因，市场开拓能力不强，劳动生产效率不高，成本居高不下，内部管理存在差距。　　　　统一管理层的思想后，机床集团才开始确定新希斯公司发展方向，发挥新希斯公司在高端、大型产品方面的优势，必须做精产品，做强企业，使之成为行业排头兵。　　中方对跨国并购企业实施了六个发展步骤：第一步，保持品牌的含金量，在质量上保持高端；第二步，拓宽产品带，把一部分产品量产化，以抢占市场份额；第三步，不断降低制造成本，以便在质量和售价上领先竞争对手；第四步，提升服务能力；第五步，不断改进产品；第六步，搞好员工队伍建设，使德国员工从过去安逸状态逐渐走向积极的竞争状态。　　中方以“事实说话”来消除文化的差异。新希斯公司并入沈阳机床后经营形势不断好转，员工待遇比破产前有所提高，并继续向良好态势发展。原来希斯产品在中国市场每３年才能拿到２个合同；现在不到一年就拿到１１台２０００万欧元的大订单。市场的快速拓展使德国员工对母公司的文化认同感迅速提升。国际机床界人士认为，沈阳机床并购德国希斯公司是“成功的跨国并购案例”。　　沈阳机床集团认为，跨国并购只是企业向国际化迈出的第一步，中国企业还没有完全深入德国企业文化的核心，完全调动德国员主观能动性，还需要进一步的企业文化融合。 (中华企业文化网)

2005-12-10 15:17

中华企业文化网 → 企业文化论坛 →企业文化活动报道论坛

论坛转跳:

第1页，共1页

幽默笑话

English garden

转载请拷贝（来源：中华企业文化网）在文章中请勿侵权以免纠纷法律顾问：刘兴成