任勇：谈汽车合资企业的融合文化--管理

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任勇：谈汽车合资企业的融合文化--管理

2005年11月09日 14:50　醉醒石　浏览：2925次

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醉醒石
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任勇：谈汽车合资企业的融合文化--管理	楼主

任勇：尊敬的林书记，各位领导、各位嘉宾、各位新闻界的朋友大家好！非常感谢各位在百忙中出席“新起点、新价值、新和谐”汽车合资企业和谐发展研讨会，我想利用这样的场合，把东风日产两年来在企业管理中的融合和合作方面的经历给大家做一个简单的介绍，并期待着各位专家的质点。　　有这样的一个语言：上帝对牧师说我带你去看天堂和地狱。在第一个目的，有一口大郭煮着烫，每一个拿着汤勺，但是汤勺手柄太长，所以各热机捱饿，过得很辛苦，同样的一口郭煮着烫，但是人人很快乐，因为是忽然合作，所以牧师就问上帝，为什么同样的台湾，同样的环境两群人差别这么大。上帝说：你看，第二个房间里的人他们都在忽然合作，用汤勺喂地方，天堂和地位就是这个差别。　　这个故事在2005年东京汽车论坛上我们轿车行业的老大哥，胡总裁也讲了这样一个故事。我想故事很简单，但这里很深，胡也讲这个故事，我想作为中国汽车工业20年来这个课题仍然是面临的一个课题。仍然是各个汽车合资企业老总在追求的一个和谐的境界。整合问题，始终是中国合资企业绕不开的症结，特别是民族的情结关注度很高的行业，作为东风日产，也不例东风的前身是风神公司，是一个创新快速的经营策略，创造的当年成立、当年投产、当年应力的神话，并在三年时间内实现增值26倍的超过常规的企业。在2003年6月将资产和权益作为出资，日产株式会社以现金作为出资，初测资本到50—50的合资企业，东风汽车有限公司。它是迄今为止汽车行业规模最大，合作范围最广，层次最深的企业，在合资公司下设两大，商用车试验魏忠贤，经营从东风公司接受的以东风日产乘用车为展开，广州的风神相反汽车公司为载体，开始全体到处强有力的世界品牌，以及在世界范围内产销全系列的经验，先进的研发技术力量，日产作为进入中国最晚，在中国合资范围最广的一跨国公司，从一开始对合资企业给予了最高度的关注。　　对于派驻到东风日产的日方人员，都精挑细选，不仅能力国营有丰富海外经理，对中国历史没有片加上日产刚刚从复星计划中走出来，在中国雄心勃勃，东风也希望借助日本的企业继续着辉煌。　　然而，现实并非如人愿双方短准备大干一场的时候，东风日产却迎来被视为中国拐点2004年市场从井喷式转入平稳的市场，各厂家为了保持自己的市场份额，开始的一轮又一轮的价格战。这对于日产东风来讲是被俘守敌。无论是中方人员还是日方人员都希望以我为主，按照自己的方式去管理经营，对同一个问题含南站在同一个立场和角度。同时，臃肿的决策六和控制制度，人为地降低的效率，同一件事情需要在不同的会议上想不通的人解释，在外部激烈的市场竞争使市瞬息万变，东方日产好不容易达成的提议，已经过失。那时东风日产只是被动的成为市场的追随者，在2004年我们遭遇了一个冬天。一个几年快速成长不断超越自己的团队第一次没有完成年初社定的目标，我们也离开了前10名的记录薄。业绩的下滑加速了双方的矛盾，威胁了双方信赖和信用关系的建立。　　由合资带来的企业文化的整合石河子公司必然经历的痛苦磨合，应该说，高层对此作有清醒的认识，中村总裁曾经说过，2004年的寒冬对东风日产未必是坏事，应该说，动风有限在合资之出即对学习、融合、给予了高度的重视，这从东风有有限的2的3次方计划中看出，这个计划是根据企业的共同目标设计。规定：07年相对2我03年四倍的两增长，也这两个指标放在的两个团队的融合，这是中日双方共同编著的目标，为了使这个学习和重合得到机制制度上的支撑，从而保证计划目标的实现，东风日产又在2004年业绩评价体系，中日双方员工在财务目标、客户目标内部流程改善，学习员工四个纬度上设计不同的目标，以及我们共同的行为评价准则。建立基于公司、部门业绩合格人成为挂钩的透明的成果主义的评价体系和薪酬体系。在促进沟通方法上，也开始推动小组活动的战争，并进行旨在合作谨慎的培训，把日产的成功经验导入到东风来。　　虽然东风从一开始就开展了许多积极有效的工作，但矛盾并没有因为工作的开放而消除，融合的课题依然存在，当时最大的问题中日双方都有一套成功的方法，而这两中逃路却截然不同，历史和经验的沉淀，使日产有一套非常验证的制度，确定目标、依靠严格和一丝不苟的执行，最终实现目标，强调的是计划的周密和控制。　　而风神却有自己的经验，本质就是一个创新超过常规的公司。灵活创新，凭借市场敏锐的洞察里，非常规的方式进行资源的配制和市场营销，强调的是速度和创新。由于做事风格的大相径庭，往往同样的问题，日方和中方人员会得出两种不同的答案，日方会质疑中方的科学性，中方则抱怨日方的保守。这也许是一个悖论。一直处在市场经济环境下的日方却在不断强调所谓计划，而长时间在集体经济下生存的中方，眼下却强调市场，由此可见，双方存在着很大的擦一，加之双方做事的出发点，利益上的分析，使双方信用关系的建立增加了难度。　　2004年10月14日我和吉田总做了一次最痛苦的报告，东风日产花都的现场报告，处于安定军心的考虑，我们讲现场的因归结行业的低迷，导致库存压力过大，但是大家心里上完全明白。一个月的停产让公司的管理层有了更多时间的考虑问题，经过错作的中日双手都在残所根源性的问题。幸运的时动风日产团队是一支追求创新，大家开始寻找新的实现更深层次的整合道路，双方没有在具体的问题纠缠不休，而且回到原电。大量的问卷调查，搜集不同信息，当坦诚面对搜集的意见看法时，我们发现合资公司并非1＋12的简单，两个团队的走到一其并不等于优秀。　　在取得大量素材之后，对于动风日产具有转折意义的东莞会议召开了。中日双方全部的高官集中在高尔夫球会所里，探讨如何解决公司面临的困难。几天会议下来，中日双方推心置腹，站在自己的各角度，并对以下积几天达成了高度的一致：　　从最终的目的上来说，东风和日产有着相同的利益，不然两家公司不可能走到一起，中日双方并没有根本矛盾。由于文化和经验的不同，导致管理方式上的摩擦。　　五帝二点：合资只是法律意义上的资本结合，资本的结合到文化的结合，使双方站在同一个立场并不是一个简单的事情，来自不同文化背景、教育背景面对同一个问题提出不同的解决办法是理所当然的事情，这种认识上的差别应该得到政事。任何一对合资企业的资源严重浪费。失去地方积极因素的企业是不可能优秀的。与在去年我也常被记者问到：你们到底是中方说了算，还是日方说了算”？因为合资就是要把大家的优势发挥在一起。中国的汽车市场是一个相对特殊的市场，对一个本图运作非常优秀的企业，导入国际通行的方式，在中国找出文化思维方式不，竞争换环境不同的推进我们最适合的方法。　　合资公司成立，大家走到一起只是一个开始，能够长时间维持在一起是一个进步，而能够一个信念共同努力才能意味着成功，要想保持良好的沟通，相互回避矛盾，是不现实没有效率的，光靠形式规则也是不够。只有建立共同的价值观，凝聚力量，创作一种共识文才能解决问题。　　东风日产建立最终的目的都是要取得合资公司的成功，没有哪一方独赢的。东风合资产的员工都要从东风日产乘用车的角度去考虑问题，这是做工作的出发点，通俗的说。回忆说，中方人员反思了成功不足，日方人员也同样思考自己的工作方面。和适应当地环境的应对模式，有的日方人员甚至提出，创立一个融合中日优点的东风日产的管理方法。在此基础上，经过认真的自我反思和反复沟通，会议决定，尽快以建立东风行动纲领，树立东风日产树立自己的企业价值观，并在此基础上确定具体管理方法和企业行为准则，以构建全体员工的价值观，统一员工对公司长远发展的认识，形成公司的核心竞争力，激发员工追求卓越、为此，公司成立着专门东风日产事务局。　　和是一种国家，首先是人与人的“和”，理解、沟通、末期、合作，最终实现，本身就是一个双方的沟通过程，每一次讨论会，我们觉得最有成效的成果不仅仅是大家动那些内容达成了共识，更重要的是推心置腹的交流使大家了解了对方的想法，原来没什么额外交流的化逐渐多了起来，日方对于中方的建议不再向以前那样保守拒绝，中方也开始学习日方的演进，通过沟通大家学会的尊重、坦诚、学习、妥协。而这一切都是在合资企业工作中所必须掌握的基本工作。行动纲领的制定过程其实就是协调沟通、超越的国家，过程重与结果，所以我们没有着急是用了1年多的时间，最后在10个月的时间然后反复五遍的稿件制定下来，在一定意义上大量的沟通结果是必然的。　　“和”本身就是一种文化，在东风日产，这变成一种学习的文化，近一年来，推心置腹交流的场景，已经成为东风日产的一道风景先，沟通成为企业文化的一部分，通过频繁溶同恰的讨论话，编制原则拉成高度的一致。　　立足现实，准确定位。主要面对中国市场的合资企业，东风日产在吸纳全球思路和先进管理理念的基础上，充分认识理解中国市场，逐步推进人才与国际的管理，的管理优势，能够与本图的资源成本优势向衔接，实现合资双方共同利益的最大化。　　其实在企业文化上应充分考虑由于历史原因造成的合资公司三种文化的村既然大家走到了一起，就是要超越文化和融合文化，超越文化就是要冲破不同文化体系的束缚，真正站在合资的公司的立场，融合问题，就是要理性的面对文化冲突，招眼于合资企业的未来，求同存异，优势忽个母体基因，有持久竞争力的企业文化。　　面对文化问题，东风吸收经，的风神、东风日产文化优势进行梳理。合资公司的共同利益决定了来自五湖四海的文化最终融合到统一的文化中来，必须是一个团队、一个信念、一种声音。东风日产的行动纲领全文16000字，共风十章，这个便于大家的了解，我们已经做了一个概要的资料。　　在第一章里面，我们明确提出了愿景、使命等核心文化理念。　　愿景：“最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富、人性华的移动生活历年”，人车生命。　　使命：“我所有利益相关者共创价值，共谋f u z h i 　　我们旗帜鲜明的表示东风日产顾客之上，沟通协作，成本效益，学习风险的团队精神。　　第二章描述的动风描述特点。　　我们各个价值链等各个业务领域对经营策略进行的具体描述。　　第八章：组织机构设立、决策体系确定跨职能体系的管理。　　第九长：人力资源管理政策，　　10管理控制的认识。　　整个行动纲领明确了东风日产创新进步的世界观和赢得市场的方法论，并把赢战略层层落实。　　比如我们中国客户最关注价值，我们就把向顾客最具性家比的目标而达成此目标就保持成本领先。这是我们公司的战略，成本效应就成为了公司的行为价值的一部分，提高国画化是优先。相关部门共同的方向。　　行动纲领的创造过程是一个展现问题，讨论问题，达成共识、进入共识的过程，共识被认可之时，也就是问题被解决之时，在行动纲领没有之前，已经在发挥了效应，东风日产行动纲领已经正在行为来自五湖四海团成员的心里契约，同时。通风日产行动纲领的制定，也标志着东风日产真正从合资、合心、和谐、到合营。　　东风日产在中国市场上的表现足以证明了这一切，在今天的上午我们举行了30万辆的下线仪式。以上的介绍只是我们这两年的一一些经历和感悟，尝试以核心价值观为基础，制定纲领为手段，最终落实到解决具体问题的合资经营经济方式，今天的介绍也期待着通过各位专家的帮助，把我们的工作做得更好，并同时提供一个其他企业可以借鉴的经验。为中国合资企业尽一点力，最后感谢、《经济日报》、中央电视台、搜狐网，…… 　　感谢大家的光临！　　中华企业文化网

2005-11-09 14:50

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