让员工带领企业往前跑
——谈后现代企业制度的巨大驱动力
“不是靠一个领导人推动企业，而是发动成千上万的员工、合作伙伴、投资者成为企业的主人，让他们带领企业往前跑。”这是笔者在新著《跨越式战略》一书中谈到一个观点。这句话怎么理解呢？先看一个案例。
1995 年，四通总裁段永基与华为总裁任正非在深圳曾有一番对话。当段听说任的股份不足 1%、高层加起来才 3%时，提了一个问题“那你有没有考虑到，你们只占了 3%的股份，有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走？”任回答：“就现在情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是企业成熟的表现是好事。”
很多在华为工作 10年之久的高层管理者或技术骨干，离开华为时都会有上千万身价。有研究者估算，目前个人资产总额达到千万元级别的华为员工有可能在百人以上，达到百万元级别的员工则有千人之多。
华为实行的是四位一体的人力资源管理架构：即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系及分层授权严格监督的组织体系。其特点是以股权激励为核心的利益捆绑，以晋升通道为桥梁的个人职业发展进程。
1987 年华为在深圳市注册时，任正非等六人各占 1/6的股份，共同出资 21000元。 1992年华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。如新员工年度奖金还不够派发的股票额，可申请华为公司贷款，然后用以后的分红抵还。华为的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，由公司回购。 2001年，华为将原来的内部股改造成现在的“虚拟受限股”。这种制度设计比较接近西方公司在上市之前的期权激励制度。
华为以贡献、能力、职位、劳动态度和发展潜力对员工进行综合评价，确定每个员工的配股额，排除了资历参与分配的权利。老员工如果跟不上公司的发展步伐，即使过去贡献很大，其持股的比例也会降低。从固定股票分红向“虚拟受限股”转变，是华为激励机制从“普惠”原则向“重点员工激励”的转变，员工收入的主要来源变成了绩效工资。按照任正非的想法，华为在报酬与待遇上，要坚定不移向优秀员工倾斜。
企业这种经济形式，在历史上先后出现了三种形态：古典企业、现代企业、后现代企业。后现代企业是当今最先进、最具发展力的一种制度。华为可以说是建立后现代企业制度的一个典范，华为也在后现代企业制度的帮助下实现了自身的跨越式发展。究竟什么是后现代企业制度？后现代企业制度好不好？好在哪里呢？
后现代企业突破了现代企业以投资者为企业主人翁的边界，将更多的权力主体引入企业，一是传统意义上的投资者。二是将员工视为无穷尽的人力资源的投资主体，把他们当作合伙人与所有者。三是突破了企业的财产所有权界限，把企业看成微经济循环体，将业务合作者转变为企业的有机部分，使他们为企业的发展投资并具有拥有感。四是不断扩大并拥有众多的三种投资主体的数量。
投资关系而非交易关系 一般公司如古典企业、现代企业，它们同员工、供应商、中间商、服务商之间的关系，大都是雇佣交易、贸易交易等对立争利的短浅关系。后现代企业却不然，它同员工与外部合作伙伴组成投资关系，它们互相信任，互相尊重，身心投入，凝聚一体，牺牲现在（享受），投资未来，长期共存，共同成长。
联合
联合体是所有成员之间在独立、自主、平等的基础上建立的一种长期合作的契约关系。其主要特点是“分”与“合”，并在“分”与“合”方面都分别达到了强势水平。当前的企业有两大问题，一是大企业病，主要是在分权、分责、分利方面做得不够。二是小企业病，就是内部各部门独立化太强，缺乏集团性的合作与统一。两大问题与企业规模大小无关，小企业可能犯，大企业同样可能出现。
高度联合与高度分立相结合，做到高分权、高责任、高激励、高联合、高控制，这是后现代企业的特色与原则。联合是 1+1 ＞ 2 的效率更高的一种资源配置方式。联合方式包括建立在各分立单位之上的组织结构、多层次的合作契约关系、统一战略、协作流程、统一管理和统一资源分配及资源共享机制。
分立与主体机制
联合体分立形式或主体形式可分为个人主体与部门主体。部门主体最终需落实到承担全部责任的经理人和承担部分责任的成员身上，所以，核心主体是个人主体。但团队（部门）主体及团队共同承担责任、风险、利益的方式，也越来越受到重视。主体身份即拥有主人翁地位的员工和合作者，与完全雇佣制下的员工身份和一般的交易对象是不一样的。
员工的主体化机制包括三个方面：自主发展机制，参与机制，自我实现机制。
自主发展机制
自立 通过划小核算单位，增强公司高层的关注，使员工拥有与职位相关的独立的事业舞台和相应的一块资产，把分立单位视为自己的事业（即创造独特价值的经营活动系统），有融入自我实现激情的使命和愿景，并有一种依靠自己而不依赖公司的事业心。
分权 拥有做什么、怎么做的比较独立和完整的职权。
自力更生 把自己当成投资者而不是雇员，投入有形资产或无形资产，并自己寻求外部资源获得发展。
分担责任 有相应的责任，并承担相应的风险。
分享利益 员工获得的利益超越了雇员的工资，能从事业的发展中分享剩余价值（如利润）。
要做到以上几点，企业要做到“四分”。即分业（分享事业及未来、荣誉、尊严）、分责、分权、分利。
参与机制
把员工视为团队与公司的主体，设置让员工参与团队和公司管理活动的权力、责任、利益、荣誉等规则，以激发员工对团队和公司的主人意识及相应的协作、贡献、忠诚。
自我实现机制
为员工实现自己的最大自我价值和最大潜力，提供机会、途径及帮助。
职业发展机制 为员工设计提供管理与专业的职业升迁通道及多种职业选择机会。
外部成长 那些在既定职业发展途径体系里得不到满足的并具有企业家素质或其它能力的员工，还可以另行为之开辟与公司合作的创业机制或其它成长机会。
个性发展与工作环境共同选择的机制 承认员工个性发展与选择工作环境的权力，并与员工积极地良性互动和协调。
共同体
联合体的成员和单位超越各自的领域将企业看成一个整体，具有共同的使命、愿景、价值观、品牌、现实利益。
共有主义
我在 2004年担当蒙牛企业文化咨询项目首席咨询师时，我到牛根生别墅同他一同讨论蒙牛企业文化初稿，因为明天就要向 100多位高中层干部讲解初稿并征求意见，牛根生特意提醒我，凡是需要提到蒙牛领导人的地方，不要提他个人而讲“蒙牛管理团队”。
牛根生以前就说过：我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店。一个人搞好一个企业是不可能的，搞好企业必须调动集体的智慧和力量；但一个人不知不觉地搞坏一个企业就太容易了，我此生决不做这样的罪人。
蒙牛成立时就组织了 10位发起人，大部分是蒙牛管理人员。他们有一个规则，就是所有发起人都必须非常认同牛根生的思想。
牛根生认为：让每个人“为自己干”。不是“为别人干”，不是“为集体干”，也不是“为主义干”，就是“为自己干”。为自己干一般能干好，为别人干一般就干不好。
我感觉到牛根生的思想与我的跨越式发展理论不谋而合。因此，在为蒙牛设计的企业文化理念体系中，充分融入了后现代企业的特色：
使命——为员工搭建人生价值实现平台；为农民提供致富途径；为合作伙伴增加发展机会；为股东创造利润。
蒙牛生态圈——我们的全部工作，就是超越传统企业的资产经营边界，志在建造一个立足乳业，由资源圈、制造圈、品牌圈、市场圈、资本圈构成，以蒙牛为运作中心的经济循环体系。不断增强企业生态圈的整体优势、均衡发展及可持续发展性，使之快速周转与快速扩张，以至循环不息。
大共有制——财聚人散，财散人聚。对物质财富要实现“从无到有，再到无”的过程。
蒙牛通过多种形式的联合与利益分配制度，使所有相关人员分享权利、分担义务和责任，把蒙牛事业做成大家的事业，最广泛地、最快地聚合与扩大企业生态圈。
蒙牛把广大农民、奶站、合作厂、经销商、股东、员工视为合作伙伴与主人，不让他们吃亏，尽量使大家都满意。”
蒙牛只用短短七年时间，便从乳业 1000多家企业的最后一名跻身前二名，年销售额逾百亿元，其间平均每年增长率达 190%。当然蒙牛成功的因素有很多，但牛根生的思想和后现代企业制度应该是起了关键性甚至是根本性的作用。
后现代企业实质上是人类所有制与财富分配思想的一种进步，它既超越了资本主义的雇佣式私有制，又超越了社会主义大锅饭式的公有制形式，以企业成员自我发展平台的联合和剩余价值分享的生产关系，最广泛地调动企业相关成员各个方面的积极性，并适应大生产方式的要求，促进生产力的发展。后现代企业制度达到了目的与手段统一，它既是企业存在的最高目标，又是实现这一目的的最好手段。
后现代企业制度的本质特性，从公司角度而言，将各项工作、公司整体利益、公司前途同联合体成员的自我利益、自我发展，捆绑在一起，形成共同投入、共同成长的机制；对联合体成员而言，为每一位成员创造和提供了，实现自我价值机会最多、最大、最可行的一个自由竞争的投资平台与成果交换平台。
后现代企业为每个人都预设了一个自我发展与实现人生价值的完整空间，虽然这个空间的外延、形式、财富多少、职务高低不一样，但机会平等，内涵一致。如果一个人只要愿意和努力，即使是一个工人他也能争取达到工人的最高职级，在这个位置上得到自主、名誉、尊严及由此产生的拥有感、成就感及幸福感，这种价值本质上不亚于一位 CEO 。
后现代企业制度的巨大作用和潜力，体现在：
一是突破企业资源扩张的瓶颈，对调动社会资源如人、财、物、合作者具有非常大的吸引力。
二是能够最大的调动企业成员的事业发展积极性，增强成员的敬业精神和对企业的忠诚，最大地挖掘人力资源潜力。
三是突破企业做大以后的管理瓶颈，充分发挥企业成员的自主性与自治力，减少管理层次与管理等级，提高效率，降低管理成本。
四是为企业跨越式发展提供了一种同步最大的快捷化组织形式。
