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向先进学习

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很不错

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讲得不错。

 家族企业文化呈现出矛盾冲突，文化过分多元，难于形成主导型企业文化的行为模式。家族企业复杂的血缘、情缘关系看似和谐、亲密，实际上隐藏着诸多矛盾，是非难分，内耗成本高。这些矛盾又在温情脉脉的面纱下长期得不到解决，甚至愈演愈烈，形成许多不同观点的非正式群体的亚文化，他们之间相互排斥、矛盾冲突、明暗抵制，难于形成积极主导的企业文化，反过来又强化了企业主独断、唯意志的文化色彩。

 要让企业中的每一个人能够积极地去从事某项活动，就要首先让他在理念上认同这件事。所以企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然就会直接涉及企业的活力，作为企业活力的内在源泉而存在。

    企业文化一直被视为企业整合内部力量、适应外部环境变化的关键手段。“未来的竞争将是企业文化的竞争”。以往那种人云亦云、缺乏个性的企业文化已很难具有针对性、实效性。同时，“老板文化”的氛围和“胡萝卜加大棒”的制度管理也日益难以适应市场环境的变化。中国企业的成长已经遇到文化瓶颈，企业文化的重生需求已经产生。

    企业文化通过三个递进的层次表现出来：形象统一(VI)，行动统一(BI)，思想统一(MI)。这里，形象统一很容易做到；行动统一就困难一些了，规范的制度有助于行动统一；思想统一最为困难，需要较长时间的同化。

    而当企业面对外部环境变化时，首先要做的，就是对企业文化的内涵(企业的价值观)做出适应性的变化；其次，新的文化内涵必须在企业内部实现三统一，这个过程就是企业文化的重生。如果做到了三者的统一，我们就可以说它又具有了新型的企业文化。文化重生需找到“三维度”

    企业文化重生，必须找到三个维度来度量：市场维度，雇员维度，社会维度。由此才能实现企业文化的真正创新。

    从市场维度重生文化内涵

    这包括以下因素：顾客需求创造、重视顾客的体验、快速反应、创新、明确目标。

    这里最基本的要素，就是企业的一切行动都应围绕如何创造顾客的未来需求、对应潜在的需求、满足现实的需求而进行，由此设计企业的经营战略和战术；构建相应的经营体制；提供具有竞争力的商品；树立顾客可以信赖的企业形象。

    而当今，创造顾客的未来需求与对应顾客的潜在需求，比满足顾客的现实需求更为重要。顾客不仅是上帝，如今，他们更是市场研究的领军人、产品开发的经理。哈佛商学院StefanThomke教授就极力倡导“鼓励顾客设计他们想要的最新的商品，这将产生当今供应商无法想像的创新”。

    GE公司的健康产品部门，就定期召集著名医院和大学的科学家与医生参加咨询会议，讨论最新的技术进展，从而引导GE的产品创新。而在某些行业(如：时装、音乐、电信服务业)，顾客忠诚度的提高更是依赖于根据顾客特性而“量身定作”的产品与服务质量来实现的。这里，完全摒弃了“大众化”！

    成功的公司还重视给顾客创造良好的消费“体验”，使顾客在消费产品时享受愉悦！2001年当GerardKleisterlee成为飞利浦公司CEO后，提出了改变公司与客户交流的方式，围绕客户的设计来生产简单易用的产品；并在全世界建立了新的试验中心，广泛接受用户对产品的评价。

    关注顾客，这样的认识深深地烙在企业的价值观中，是进行各种创新活动的思想根源！这样的价值观一旦成为普遍接受的行为范式，调动企业经营活动各个环节的创造力才有的放矢，从而产生极大的企业价值。
 

 企业是社会的细胞，社会也在影响着企业。