中华企业文化网为全国企业文化工作者提供发言立论的广阔空间、为企业家探讨、交流企业文化建设经验,借鉴企业文化案例、企业文化资料下载的友好平台
 会员名:   密码:   用户注册 站内搜索 个人设置 站内短信
敬告:本网只供广大用户进行企业文化建设领域的交流探讨,敬请各位用户不要发表无关文章,尤其严禁发表任何违反中国法律、政治的言论。
惠普的十步讨论法
2008年04月02日 12:17 blacksolder 浏览:502次
回复主题 中华企业文化网企业文化论坛知识文库文化杂谈论坛 逆序 顺序
会员 正文
blacksolder
新手上路
新手上路


阅读会员资料 发送站内短信
加入时间: 2008/04/02
帖子总数: 1
个人积分: 0
惠普的十步讨论法 楼主 引用回复

 惠普为什么每年都要召开一次战略规划会议?因为市场环境是不断变化的,因此每年都要用全新的眼光去看市场,而不是凭经验做决策,这样才能不断修正对市场,用户、竞争的理解。
  
  一个企业做战略规划时,必须有标准化的流程和工具,以免各个部门按照自己的理解去做战略规划,到头来各个部门的战略无论是格式还是内容,都可能会八仙过海,各显神通。无论是上级管理者还足下级管理者,都要花很多时间和精力去理解他们的战略,时间成本很高。
  
  战略规划的10个步骤
  
  那么惠普是如何做战略规划的呢?惠普有一套标准化的体系,叫十步规划法。作为管理者都必须先参加培训,掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤:
  1.企业宗旨与价值定位。我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值?
  2.目标。我们在未来3~5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些?
  3.用户。市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么?
  4.竞争。在我们所选定的目标市场上,现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争?
  5.理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么?
  6.开发与实施计划。根据理想的解决方案,我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助?
  7.财务分析。对我们来说投资回报如何?是否值得去做?
  8.潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么?
  9.制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题?
  10.第一年实施计划。为了实现长远目标,第一年从哪里人手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远目标,我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩?
  可以说,十步规划法就像“八股文”一样,严格规定了在每一步必须做什么,哪些信息必须写上去,哪些问题必须回答。
  因此,它是一种“规定动作”,而不是“自选动作”。当然,具体如何做就是另外一个问题了。先要知道做什么,然后知道如何做,所以正规培训是少不了的。
  以前,惠普仅对内部员工进行培训,现在惠普商学院已经把这门培训课程对外公开,向国内企业提供培训(不过竞争对手除外)。这是惠普商学院的一门金牌课程,受到了国内企业的普遍欢迎。
  有了这样一个模板,任何一个部门制订的战略规划,企业内所有的人都能看得懂,因为它的格式是100%一样的。这样的话,上级检查工作的时候就变得很简单,整个公司内部就有了共同的语言,很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何,数据是否充实,依据是否可信,分析是否透彻。
  
  滚动式的规划法
  
  那么战略规划在什么层面进行呢?
  过去很多年来,惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行,而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都要集中起来,用5天左右的时间,召开封闭式的战略规划会议,对本事业部(分公司或分部)未来3~5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法。也就是说,今年看的是明年以后的3~5年,到明年再做时就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢?因为市场环境是不断变化的,因此每年都要用全新的眼光去看市场,而不足凭经验做决策,这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。
  对于初次进行战略规划的部门和人员来说,这样做是有一定难度的。即使接受过培训也一样,要把学到的知识用于实践,需要一个过程。但是做了两三次之后就简单了,大家对流程,对内容,都有了相当的了解,事先搜集到的资料也更有针对性。通常情况下,那些变化速度比较快的行业,战略规划一般看未来3年;而对于那些变化速度不太快的传统行业来说,一般是看未来5年。
  在做战略规划的时候,并不是按照上面10个步骤的顺序,那是最后的结果。我们按照十步规划法的具体要求,先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析,然后就是定义我们最理想的完整产品是什么。也就是说,在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后,我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念:要想出类拔萃,必须与众不同。这是非常重要的一个经营理念,如果做不到这一点,你就会业绩平平。
  在中国,很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品,所以不可能出类拔萃,因为你跟别人是一样的,所以只有一条路,就是靠低价格去吸引客户。但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同,出类拔萃。
  当然,这个出类拔萃不一定是在各个方面,只要在某一个非常窄的地方,在某个很小的细节上,能够出类拔萃就行了。当然与众不同在哪里,就要根据市场环境和用户需求去设计了。
  
  价值定位分析法
  
  把理想的完整产品描述出来以后,我们就分析整个事业部(分部或分公司)的定位,或者叫企业(部门)的宗旨和价值定位,即:我们存在于这个世界上的道理是什么?我们给这个社会创造了什么独到的价值?我们生存下去的理由是什么?
  这是每个事业部(分公司或分部)都必须回答的宏观问题。在确定了企业的宗旨和长远发展目标以后,就开始总结发展战略,比如,实现目标的成功要素有哪些?面对的挑战有哪些?
  成功要素是从正面的方向去探讨,即:我们要做好哪几件事情,就能保证战略的实施、目标的实现?
  面对的挑战是从负面的角度看问题,即:哪些问题会影响我们达成目标?有哪些关键的问题和障碍?
  把这些问题分析出来之后一一列出来,大家就能够清晰地看到,在未来几年我们要在哪些方面使劲,要把哪些关键的问题解决好。
  成功要素与面对的挑战分析完了以后,就开始分析潜在的问题和风险。也就是说,做任何一件事情,它一定会存在风险和潜在的风险。
  按照惠普的经营理念,风险是可以通过战略设计去规避的,是不一定会发生的。这就要求大家在做战略规划的时候,一定要预见到可能会有哪些风险,这样就把各个事业部(分部或分公司)所面临的风险和潜在的风险都写出来,然后进行分析;每一项风险一旦发生,会给本事业部(分部或分公司)带来什么后果,有什么负面影响?我们如何化解这些风险,有什么办法可以预防这些风险的发生?这些风险在未来一年中发生的机率有多大,出现风险的可能性有多高?
  分析之后,我们就可以根据轻重缓急,来决定下一步的工作目标和时间表。
  我们处理问题的优先级是:第一,重要而且紧急;第二,重要但是不紧急;第三,不重要但是紧急;第四,不重要不紧急。
  通常情况下,第一跟第四类事情都没有什么争议,但是大多数企业容易把第二和第三类事情调了个儿,大多数人都会先做紧急的事情,而不是做重要的事情。这是一个原则性很强的大问题。当一个人做事情做不过来的时候,是先选重要但是不紧急还是先选紧急但是不重要的事情来做呢?人的本性是先做紧急的事情,但是当员工经过严格的训练之后,就知道应该先做重要的事情。
  
  投资回报分析
  
  再往后就是未来5年的组织架构设计,即:为了实施战略、完成目标,需要什么样的组织结构去配套,各个部门之间是什么样的工作关系,谁是谁的内部客户。这样,互相之间的“握手关系”就清楚了,跨部门的工作流程就出来了,各岗位的责任也就明确了。确定了组织机构就知道需要多少不同层次的岗位,需要多少不同要求的人才,这样就能把企业的人力资源成本核算出来。有了人力资源成本,再把运营成本加进去,就可以做出未来5年的财务规划,也就是投资回报分析,即:我们的战略能给公司带来多少回报。
  最后一项就是第一年的具体实施计划,也就是大家经常谈的执行的概念。前面9个步骤更多的足规划我们要做什么,而最后一个步骤就是把战略分解成一个一个具体的、可以操作的步骤或动作,包括每个动作具体的责任人、评估时间、评估标准、评估人等。具体的计划可能会有几十条、几百条,甚至上千条。通过这种分解动作,战略就变成了可以实施的计划。按照我们的理解,制定战略规划—般是看未来3~5年,而实施计划只看一年,这样操作性才比较强。
2008-4-02 12:17
秦怀岭
新手上路
新手上路


阅读会员资料 发送站内短信
加入时间: 2006/01/06
帖子总数: 13
个人积分: 4
第 2 楼 引用回复

 


  企业文化的性质,决定了其外在表现十分广泛,基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各个方面,其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。


 

2008-4-03 15:02
回复主题 中华企业文化网企业文化论坛文化杂谈论坛
论坛转跳:  
1页,共1
幽默笑话
English garden
转载请拷贝 (来源:中华企业文化网) 在文章中 请勿侵权以免纠纷 法律顾问:刘兴成
Copyright 2004-2008 ◎ sinoec.net All Rights Reserved
中华企业文化网 版权所有 京ICP备05029940号 站长:梁喜生 咨询师