企业文化高效导入工具

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企业文化高效导入工具

2007年12月29日 14:50　zyp　浏览：1126次

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zyp
高级会员

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企业文化高效导入工具	楼主

一、企业文化建设的基本要素衡量企业文化建设成功与否的最终标准有三条： 1、发自内心的“信”。在这里， “信”不是某一个人或几个，而是企业中绝大部分人，尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动，大家相信只要遵此而行，结果一定是好的。 2、“信”不是人们“拥护的理论”，而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说，而是真正依此而行动。 3、这种发自内心的“信”吻合时代特征与发展趋势。吻合者可以达成“天时，地利与人和”，可以事半功倍，可以竞争中胜出。一个组织中的人们，如果共同坚信一种脱离时代与环境的理念，只能加速该组织的灭亡。这意味着，今天许多企业建设自己的组织文化，主要任务集中在两方面： 1、将企业文化中好的成分总结、提炼，并不断传递和深化。这属于继承的方面。 2、将企业文化中妨碍发展的成分找出来，进行重新解释，或者去除。这属于变革的方面。二、陈旧的方法影响企业文化建设的效果企业文化建设是企业中不可忽视，并一个永远占据最重要地位的任务。但许多企业在这件事上的作为远不尽人意。专家从诸多方面探究过失败原因，比如领导不力，言行不一等。但推动过程中所用方法、工具的陈旧很少有人提及。 1、开大会宣讲。这种方式的效果大家都知道：左耳进，右耳出也。原因是，宣讲仅仅触及“拥护的理论”，而没有触及“行动的理论”。著名组织心理学家阿吉里斯指出，每个人都有自己“拥护的理论”，即在态度上以及公开场合提倡和支持的是非原则。但当人们采取具体行动时，却往往有意无意间遵循着另一套规则，这便是“行动的理论”，因为这套规则能减少眼前的麻烦、掩盖尴尬和冲突，对自己最有利。吴思发明了一个很有力度的词“潜规则”正是“行动的理论”写照。 2、停留于领导的红头文件与口号题词中。领导的权威无疑有利于推动一种新思路、新方式，但只有当其他人从内心自愿认同的时候，方才有效。许多领导以为企业文化建设就是杜撰几句口号，题几句诸如“团结、勤奋、敬业、创新”之类的词语，然后再发个文件，讲几句鼓动性的话。企业文化不是领导者所说的事，而是领导者所做事，是领导者一言一行所透露出的有关“什么可行，什么不可行；什么我喜欢，什么我不喜欢”之类信息。聪明的下属会更快领悟并遵此而行，愚钝的下属在吃过一些亏后早晚也会领悟到并遵此而行。企业文化就是存在于特定组织中“顺此者昌，顺此者苦”的行为潜规则。 3、仅仅浮在“思想”层面。许多企业在文化建设的思路与方法上，沿袭了过去那种“意识形态革命”式的思维，就思想而思想，就认识而认识。其结果是悬在半空中的口号标语式的宣传，但始终难以触及人们的心灵，更无法让新文化的东西体现于行动之中。 4、集中于少数先进典型。评比企业文化先进典型，能够让员工看到什么是企业倡导的行动。但企业文化与传统的“评先进”不是一回事，甚至是相反的事。因为“先进”的标准往往并不是依照新倡导的文化确定的。一个人可能因为人缘好，或工作勤奋被评为“先进”，甚至仅仅因为“轮流坐庄”而当上“先进”。但这与要建立的新文化可能毫无关系。建立新文化的一切活动必须打动大多数人的心灵，激发大多数人的思考，塑造大多数人的行为。三、企业内部发生的展开事件与行为是企业文化变革的最佳切入点企业文化不是独立于其他事物的因素，它就像企业中的空气，渗透于企业中的每一个角落，它更像组织的DNA，深植于企业中每一个工作计划和决策中，影响着组织的行为方式。它隐藏在战略中，体现在组织结构与流程中，体现在人资源制度中，表现在人员之间的关系中…… 没有人能看到企业文化，但人们能断续发现表征企业文化的行为。不过，行为经常是习惯性的表现，经常在无意间完成，我们并没有清晰地意识到自己的每一个行为。但行为所产生的结果却无人可以忽视，无人可以否认。所以结果是企业文化导入的最佳切入点。这意味着，我们从企业中发生的典型事件(结果引起许多注意的事件)，可以是成功的事件，如客户的好评、利润的上升；也可以是不好的事件，如客户的抱怨、优秀员工的流失、市场占有率的下降等。四、行动学习能够最有效地导入新文化的基因行动学习将企业当前需要解决的问题和挑战作为主题，将结构化的团队对话渗透在“反思－行动－再反思－再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。比之其他方式，行动学习能够最好地导入企业文化理念，因为： 1、行动学习通过对话形式实现共识。思想的东西永远无法通过命令强制的方式植入他人的头脑中，过去的历史已经充分证实了这一点。对话，即平等、深入和反复的交流是实现新共识的唯一通路。而共识正是企业文化存在的本质形式。行动学习中，在促进师的引导下，员工之间、管理者之间、领导与下属之间能够以真诚而有效的方式展开交流。理解由此而生，信任由此而长，共识由此而成。 2、行动学习强调团队学习。企业文化表现为企业人员共享的价值观及以行为方式，事实上这正是组织学习的结果，当然这往往不是在我们有意控制下发生的。但当我们试图改进或变革企业文化时，我们必须有意地做一些事。这其中，组织学习，进一步微观到团队学习，是实现目标的首选方法。个人反省虽然是改变的方法之一，但只有团队学习才能实现共同反省，从而才能实现变革的新共识。 3、行动学习以企业当前问题和挑战为起点，所以很容易引发人们的注意和思考。从一个大家共同关注的事件或问题开始，意味着一开始就达成了关注焦点的共识、兴趣的共识。当然行动学习不会停止于问题，而是要进一步找出引起问题的行为。但真正的目标，或是要达到的终点却是深层的心智模式。正是它让企业以特定的方式思考问题，采取特定的行动，进而产生特定的问题，以及特定的问题对策。行动学习所触及的认识深度是其他活动所难以达到的。但这正是变革企业文化所需要的。因为文化的基因隐藏在认识的深层中。总之，行动学习为我们提供了由浅入深的认识途径。 4、行动学习要达成行动共识，并付之于实践。认识必须落实到行动上才会有真实的学习和真正的改变。企业文化的改变最终必须体现为人员行为的改变，它可能是领导者以更为透明的方式面对下属，也可能是下属以更真实的面目面对上级；它可能是人员进一步将客户利益放在中心位置，它可能是随时尝试改进工作效率，它可能是尝试更多以合作的心态面对跨部门问题……行动学习提供了一种方法，一种工具，让我们实现从认识到行动的转化。 “工欲善其事，必先利其器”，改进和变革企业文化是一项艰巨的任务。行动学习作为一种高效能的学习理念与方法，能够最有效地帮助企业导入新文化的基因。作者：张鼎昆文章来源：北京慧嘉咨业

2007-12-29 14:50

luluelise
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luluelise
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为积分努力

2008-1-14 10:22

233206215
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继续到10

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Esls
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顶啊

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sxm2301
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恩，有道理	第 9 楼

恩，有道理

2008-3-20 10:18

cj19741120
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文化诊断学	第 10 楼

现在企业文化已经受到企业的高度重视，但是千金请来的名师培训和企业文化建设往往很难尽如人意。原因就在于目前这些企业文化达不到一种理论高度和执行力度，或者说当前的企业文化建设只有表现形式，缺乏实质性内容。曹政钧认为：当一个人学会了文化诊断学的十字口决，就知道如何提高自己的思维速度；当一个人学会了存在根模式理论，就知道如何把握自己的思维广度；当一个人学会了制衡理论，就知道如何加强自己的思维深度；当一个人学会了价值思维方法论，就知道如何增长自己的思想高度。如果能在这种思维速度、思维广度、思维深度、思想高度上造就个人和团队的思考力和理解力，在此基础之上再通过科学的程序化设计和模式化设计，通过激励，赋予个人和团队信心、恒心和决心等精神力量，这时思考力就会转化为执行力，进而整合为团队的创造力。在这个过程中，企业文化（团队文化）建设才能真正产生凝聚力、导向力、激励力、辐射力和自我约束力。那么企业文化建设就出现了两个基本模式：（一）以培育企业的文化创造力为主要内容，强调企业文化是企业战略的特定实现方式，它以突出思考力、理解力、执行力，进而形成企业创造力为基本特征。（二）以CIS为主要内容，强调企业的核心价值理念、规范体系及其形象外显，它以突出文化的表现形式为基本特征。前者叫战略派，后者叫学院派；前者注重内容，后者偏重形式；前者把企业文化的立足重点放在企业的竞争力和创造力之上，后者把企业文化建设的立足重点放在企业的抽象价值观念和形象工程之上。那么，您认为战略派和学院派哪一个更适应中国企业的发展需要？或者如何将二者有机结合在一起？在此，诚恳邀请您成为我们的学友，共同探索企业文化发展之路。具体情况请阅读《文化诊断学纲要》，并填写学友申请表。详细内容见：http://blog.163.com/cj19741120 联系邮箱： c13970290650@163.com

2008-8-22 15:04

fameying
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企业文化	第 11 楼

我觉得企业文化是逐渐形成的，需要引导的

2008-10-01 21:28

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