终预测总成本。如在编制滚动预算时, 有已结算或新增加工程项目, 应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解, 然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等, 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。
(2)加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门, 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节, 因此, 房地产预算讲究的是部门合作、共同努力, 而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下, 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况, 分工编制预算, 具体是: 营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算, 并担负最后的汇总、分析任务。
(3)掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多, 要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力, 保证各项目正常开展, 并保证后续项目开发的资金储备, 预算编制工作一定要做深做细, 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月, 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控, 保持资金链的正常运行。
(4)注重现金流量预算的管理。预算管理一头连着市场,一头连着企业内部, 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织, 其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业, 资金紧张是整个行业的普遍现象,因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系,而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系, 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细, 步步为营, 具体是: 从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解, 针对每一份合同单独制定付款计划, 并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。
4.房地产企业在推行全面预算管理的时候必须切实抓好三个结合：
(1)要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
(2)要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标
