破解中国式管理瓶颈利刃：建立透明文化

新版

原版

单位简介

会员名: 密码: 用户注册站内搜索个人设置站内短信

敬告：本网只供广大用户进行企业文化建设领域的交流探讨，敬请各位用户不要发表无关文章，尤其严禁发表任何违反中国法律、政治的言论。

破解中国式管理瓶颈利刃：建立透明文化

2007年02月09日 19:36　安宁.　浏览：2171次

中华企业文化网 → 企业文化论坛 → 企业文化咨询服务 → 企业标识体系设计论坛

逆序顺序

会员

正文

安宁.
新手上路

加入时间: 2006/10/12
帖子总数: 33
个人积分: 18

破解中国式管理瓶颈利刃：建立透明文化	楼主

在倡导中国式管理的过程中，我们往往将西方现代管理的意图曲解或者曲折执行，关键就在于规则文化没确立，考虑人性的东西太多，考虑人的面子太多，考虑人际关系太多，往往连一件简单的事情都会考虑得极为复杂繁琐，从而导致效率低下，而且效果很差。　　一、中国有着丰富的规则文化基础，但中外管理最大的差距，仍然在规则文化的建设上。　　中国应该是一个有规矩并且懂规矩的国度。在平常的工作和交往中，经常能听到与规矩相关的警句，或看到相关的内容。譬如，没有规矩，不成方圆；没有规矩，成何体统。这句话就强调了组织和纪律的重要性。　　在古代的著作中，孔子的《论语·子路》中也说到：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。意思是：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那未，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。　　有人在另一篇古文中也谈到，“穷兵赎武”并不能“坐拥天下”，唯有得民心，并且能够令行禁止，方能“行王道和成大业”。　　“兼并易能也，唯坚凝之难焉。齐能并宋，而不能凝也，故魏夺之；燕能并齐，而不能凝也，故田单夺之；韩之上地，方数百里，完全富足而趋赵，赵不能凝也，故秦夺之。故能并之而不能凝，则必夺；不能并之又不能凝其有，则必亡。能凝之，则必能并之矣。得之则凝，兼并无强。古者汤以薄，武王以滈，皆百里之地也，天下为一，诸侯为臣，无它故焉，能凝之也。故凝士以礼，凝民以政；礼修而士服，政平而民安。士服民安，夫是之谓大凝。以守则固，以征则强，令行禁止，王者之事毕矣。{【译文】兼并是容易进行的，唯有坚固和凝聚才是困难的。齐国能兼并宋国，但不能凝聚宋国的人民，所以魏国又夺走了。燕国能兼并齐国，但不能凝聚齐国的人民，所以田单又夺走了。韩国上党的土地，方圆百里，完整富足而归顺了赵国，赵国不能凝聚其人民，所以秦国又夺走了它。所以能兼并而不能凝聚其人民，那就会被夺走；不能兼并别人又不能凝聚自己人民的，那就必然会灭亡；能凝聚人民的也就能兼并别人了。兼并得到了就能凝聚，所以兼并没有强迫。古时候商汤王以毫地，周武王以镐地，都是方圆百里的地方，却使天下统一，诸侯称臣，没有别的原因，就是能凝聚人民。所以，凝聚读书人要以社会行为规范，凝聚要人民以政治；社会行为规范得到修整而读书人就会心悦诚服，政治平等而人民就会安居乐业；读书人心悦诚服、人民安居乐业，这就称之为大的凝聚。用来守护就能坚固，用来征战就能强大，令行禁止，王者的事业也就完备了}” 　　当历史战车推进到现代中国时，涌现出了一个最强大的组织，那就是共产党领导的人民军队，她倡导的“三大纪律”和“八项注意”，更是深得民心，并为保证革命的成功提供了坚实的基础。其中，三大纪律是指：第一、一切行动听指挥，步调一致才能得胜利；第二、不拿群众一针一线，群众对我拥护又喜欢；第三、一切缴获要归公，努力减轻人民的负担。八项注意是指：第一、说话态度要和好，尊重群众不要耍骄傲；第二、买卖价钱要公平，公买公卖不许逞强霸道；第三、借人东西用过了，当面归还切莫遗失掉；第四、若把东西损坏了，照价赔偿不差半分毫；第五、不许打人和骂人，军阀作风坚决克服掉；第六、爱护群众的庄稼，行军作战处处注意到；第七、不许调戏妇女们，流氓习气坚决要除掉；第八、不许虐待俘虏兵，不许打骂不许搜腰包。　　从上述观点可以看出，前人对于组织规则存在的必要性已经有了共同的认知。但是，当我们走入很多企业的现场，当我们从新闻媒体和财经杂志看到很多国内企业崩盘时的内幕，当我们看到老板与经理人，经理人与普通职员之间的恩恩怨怨时，不由得感叹，中国管理与西方现代管理落后，又何止百年？　　那么，中外管理的差距到底在哪里呢？我认为，最大的差距，就在于没有全面建立起透明的规则文化。在我前期的专栏系列文章里，也谈到过“会叫的孩子有奶吃”这种现象，这应该在很多国内企业里都是极为普遍的，但就是没有多少人愿意解决这个问题。反而有人把这种现象称之为特事特办，因地制宜和个性化管理，而不能从全局和系统的角度来思考这个问题。　　二、国内企业过于浮夸，满足于自欺欺人而不自知。　　在我呆过和学习考察过的数家企业，以及从一些朋友处了解到的信息，国内企业在规章制度方面，是花了很多功夫，而且基本都有数不清的文本。但是，很多规则都只是用来装饰门面的，包括国内许多企业在通过ISO9000系列质量认证一样，主要停留于表面的工作，而没有转化为全员的质量意识和质量行为，质量管理并没有达到与国际上同行企业的要求。曾经我所在的某著名家电企业，其产品质量和品牌质量当执业内牛耳。　　但是，当我从任职于某日本企业的朋友处了解到，日本企业在制造管理过程中的很多细节时，不免为所谓的“中国制造”汗颜。而在我们今天，某些具有一定竞争力的企业却要谈从“中国制造”到“中国创造”升级的话题。实际上，这就是真正的自欺欺人。　　国内企业学习能力和模仿能力挺强，在非常时期和一些极为重要的任务上，一旦领导发狠，执行效率极快，执行效果也非常出色。但是，在平时，我们什么事情都做不完美。这是执行问题吗？不是。而是我们的机制问题，是我们的制度和规则落实问题，这是真正的内因，而执行是外显的。　　所以，国内企业要赶上国际先进企业，首先就要从老板与核心高管层开始，建立起刚性的制度文化，让制度落实下去，让中层担当好二传手的角色，让全员都相信制度。规则之外所做的任何事情，都不应该得到奖励！　　我认为，在国内企业的规则建设上，遇火则烫，遇冰则冷。我们不但要追求形似，而且更要追求神似。谁遵守规则很出色，就有奖励；谁违背规则，就会有相应的惩罚。　　在国内企业，往往将制度贴在墙上就完事了，或者说制度只是制约层级低的人，而不善于自制，责权利不清晰，清晰了也不到位，这样，层层扯皮，层层推诿，制度就无法起到有效的“绳之以法”作用。　　而且，国内企业在技法的学习上非常神速，国际先进的管理理论经常用来丰富现在正在运行的管理体系。明明不是什么蓝海，偏要套个蓝海战略上去？明明连“销售”和“产供销一体化”都没做好，每个企业都要讲营销？而且国内的营销大师们还创出了许多所谓的“营销新概念”？　　三、数千年的中华文化，既是优势，也是劣势，不在引入西方现代文化的同时，要注意创造有生命力的文化，这才是确立规则文化的基础。　　在古代，儒家为了保证整个封建社会制度的延续，制定了一系列的规则文化，譬如“三纲五常”。这套规则经过几千年的实践和修正，由于一直很少有大的创新，发展到近现代时，整个封建皇朝纲常败坏，礼乐毁坏。当新文化运动和新文化力量兴起时，将已经极为腐败的封建规则文化和组织文化体系如击破棉絮一样摧枯拉朽。但是，当这轮欧风美雨过去之后，整个社会的思想文化革命并没有彻底完成，古老的文化虽然很腐朽，但是它却有极为强大的潜在力量，仍然在起着巨大的牵引作用。　　譬如，清满真族入关前，最开始它处于一个青春发展期，能量充沛，代表了新生事物，它只有原始的文化，并没有比封建文化更先进更完整的体系，入关之后，急于保护自己的既得利益，结果就让封建文化乘虚而入，虽然暂时稳定了国内局势，但没有发现全球政治变化和发展方向，结果就被封建文化所缚获了，从而成为末代皇朝。　　当然，每一种文化既然能够存在那么漫长的岁月，肯定会有他必然的价值，有他合理的地方。在中国，春秋战国时期，百家争鸣，百花齐放，是一个文化盛世。当儒家取代百家成为文化主宰时，便处心积虑地独尊儒术，消除其它文化的影响，其它文化便会沦为亚文化、边缘文化、民间文化和潜文化。中国历史上每一次大起义，除了苛政外，起义组织往往都会与某一种亚文化是相互结合在一起的。由此可知，文化是只能梳，不能堵，更不能用专政去压制。开放包容才是社会发展的主流，从古代大陆文化主导发展到现代的海洋文化主导便是明证。　　如果说，在古代诸侯争雄的时代，代表了人类文明的一种高度。那么，在市场经济泛滥于全球时，证明了竞争存在的必要性和合理性。而现代国家间的竞争也转移到了经济和文化的竞争，更直接的在于企业之间的竞争。那么，每个现代企业，少则几十几百或数千人，多则上万人，数十万人，如果算上产业链的衔接，就可能达到上百万人，如波音飞机的全球联合制造。　　我们国内企业要真正完成全球化的洗礼，不是政府签署加入世贸的文件就算完事了，而是要全方位地融入全球，要做许多系统性的工作，而最关键的就是规则文化的确立。在国内企业，我们或许什么都缺，或许什么都不缺，因为我们现在的物质文明和精神文明高度，再加上全球化的浪潮，什么都可以在全球实现置换。但是，规则文化的建立，却是需要国人的共同努力。　　四、建立规则文化，需要注意做好十大基础工作。　　个人认为，犹太人之所以能够通行于世界，其关键就在于他们懂得如何遵守规则。中国企业要获得全球的竞争力，就必须全面致力于建立透明规则文化的工程中来。　　1、规则和制度文化的确立，必须得到企业核心关键人物的认可并身体力行，法不行则不威。　　2、规则和制度的建立，要考虑它的实用性、动态性、可行性、系统性、规范性和标准性，不能纸上谈兵，要能解决实际问题，创造实际价值和社会价值。　　3、规则和制度文化要贯穿组织的塔顶到塔底，尤其要植入平等元素和开放元素，不要有机械“高高在上”的概念。　　4、企业运行管理中的种种问题，不要加入对人性的判断，工作与生活要彻底分开，不能混为一谈，尊重当今世界是一个多元价值观的时代。　　5、解决工作争端，要多引入契约观念，多引入现代管理和规范操作的思想，找准共同的利益所在，明确合作的基点，明确各自的责、权、利，并让之对等，确保适人适岗。　　6、规则和制度要公正透明，同时要经过企业各方利益代表的谈判并达成最终共识，哪些是鼓励的，哪些是禁止的，一旦签字认可，就必须全面生效。　　7、规则和制度在没有修改前，要鼓励全员遵守文化，以破坏组织文化和组织伦理为耻。　　8、规则和制度颁布之后，要启动教育机制，一是内部报纸刊物线；二是直接管理线，三是职能参谋线；四是培养线；五是执行考核线。各个环节要紧密配合。　　9、规则和制度确定下来后，要杜绝内部小道消息的传播，确立内部信任机制，一是确保上下级的信任机制；二是建立同事间的信任机制；三是要杜绝暗箱操作的行为；四是要有明确的奖励处罚渠道；五是要运营内部的民主投诉管理程序和监察机制。　　10、规则文化的建设上，要做到“有法可依，有法必依，执法必公，违法必究，守法优秀者必赏”。　　结语：　　国内企业要全面建立起透明的规则文化，关键就在于将水面下的处理方式，转到为水面上来处理，大家一视同仁。在透明规则的文化建设面前，也不是所有关于企业信息和管理都是透明的，没有一点商业机密，而是在内部明确分工的前提下，知道自己该做什么，不该做什么；该知道什么，不该知道，都应有明文规定，再配合系统的机制就可以确保正常运行了。　　我认为，在倡导中国式管理的过程中，我们往往将西方现代管理的意图曲解或者曲折执行，关键就在于规则文化没确立，考虑人性的东西太多，考虑人的面子太多，考虑人际关系太多，往往连一件简单的事情都会考虑得极为复杂繁琐，从而导致效率低下，而且效果很差。　　当然，中国词境里的“规矩或规则”，与西方现代意义上的规则还是有较大差距，尤其是在执行和理解上，都有很大的差异，我们要放出自己的眼光，增加自己的思考，从而建立和丰富属于中国企业的优势企业文化。［作者：伍建乔］

2007-2-09 19:36

linlinlin
新手上路

加入时间: 2007/06/07
帖子总数: 7
个人积分: 1

hao	第 2 楼

2007-6-07 15:20

shanshengzhao
新手上路

加入时间: 2008/02/14
帖子总数: 7
个人积分: 0

说的很对！	第 3 楼

三、数千年的中华文化，既是优势，也是劣势，在引入西方现代文化的同时，要注意创造有生命力的文化，这才是确立规则文化的基础。

2008-2-14 11:13

太平洋
中级会员

加入时间: 2005/10/22
帖子总数: 362
个人积分: 205

	第 4 楼

一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将在，且只能在一个灵活而开放的文化环境中发生。

2008-2-16 11:20

肖木
新手上路

加入时间: 2006/09/15
帖子总数: 19
个人积分: 4

	第 5 楼

在一些领导很将企业文化当做一回事的企业，几乎每年年初的工作部署中，都要加上“大力建设企业文化”的字样，而到了年中的业务工作“攻坚”阶段，主管企业文化的部门要推进工作时，很多人被告知：“现在业务工作很紧张，文化的事情暂时放放吧。”到了年底总结时又会说：“一些工作出现问题，是由于企业文化的建设没有扎扎实实地进行。因此，明年还要大力加强······”

2008-2-26 22:40

醉醒石
中级会员

加入时间: 2005/09/15
帖子总数: 556
个人积分: 328

道德和价值观决定行事方式	第 6 楼

近日，CIMA年度中国最佳雇主大奖颁奖，中兴通讯等数家中国本土企业获得殊荣。这是CIMA全球总部授予那些在中国境内重视人才培养、财务管理先进，并且具有前瞻性发展战略的合作雇主企业的最高荣誉，这也是中国本土私营企业首次获得此殊荣。　　“这充分显示了中国本土企业的实力和近年来良好的国际发展趋势。对于众多在华跨国企业和中国本土企业而言，如何打造国际一流的财务团队，提升企业价值，是在全球日益激烈的市场竞争中亟待解决的问题。”CIMA皇家特许管理会计师公会全球首席执行官查尔斯·迪利（Charles　Tilley）向《第一财经日报》表示。　　在查尔斯·迪利眼中，一个企业是否是合格的雇主，取决于企业是否从员工的角度来看问题。“企业要有一定的知名度和国际知名的品牌，员工在加入企业后，能够获得培训机会和职业前景。”查尔斯·迪利说。　　此外，员工在一个企业积累有益的工作经验，并能够形成正确的价值观，这也是查尔斯·迪利看重的方面。以CIMA一直在推动的管理会计方面为例，汇丰银行、埃森哲公司等曾经为公司财务人员提供过此方面培训，查尔斯·迪利说：“企业财务人员都希望能有这种培训机会，当他们知道别的企业有此机会，而自己服务的企业没有这种机会时，自然不会认为这个企业是个很好的雇主。” 　　查尔斯·迪利认为，员工的素质直接关系到雇主的价值和被认可程度。比如企业财务人员就像一艘船舶上的舵手，要为企业的资金负责，为企业全面发展指明方向。一个英明的雇主，会为其财务人员以及其他员工提供一个广泛地积累经验、让其掌握到更多商业技能的机会，因为这些员工的高素质最终会成就企业价值。　　“一个质量好的公司，经营状况会很稳定，人员素质也会一直维持在较高水平。反之，如果员工素质低下，公司的基本面一定不会太好。”查尔斯·迪利说。　　而人才培养并不是一件简单的事。查尔斯·迪利注意到，在中国，无论是公司还是个人，有过于重视学历教育而忽略职业教育的现象。“很多人热衷于拿个文凭作为择业的‘敲门砖’，很多甚至没有工作经验的人也直接去读MBA，这是无法让人理解的。”查尔斯·迪利说。　　所以，查尔斯·迪利认为，学历教育和职业教育同样重要，在完成学历教育后，职业教育应该是持续的，并随着经济社会的变化而时刻更新。“职业教育除了能够为受教育者提供职业技能，还能够在道德规范方面起到一定的提醒和约束作用。”查尔斯·迪利说。　　CIMA在对其会员管理时，除了持续提供培训和知识更新的机会，还会关注会员在其工作中的道德操守。当得知一个会员做了违反职业道德操守的事情后，CIMA会取消其会员资格。因为在查尔斯·迪利看来，道德和价值观决定一个人的做事方式和方法，一个企业如果出问题，一定是高层人士以及一些相关员工的道德出了问题，所以，CIMA培训的核心话题也是道德。　　令查尔斯·迪利高兴的是，他发现中国越来越多的雇主已经意识到了提高人员素质、为员工提供培训机会并加强对员工的道德教育的重要性。“通过这些过程，企业形成了一套完整的管理机制，并在社会上树立了一个良好的雇主形象，这对企业来说是非常重要的。”查尔斯·迪利说。

2008-3-11 09:12

中华企业文化网 → 企业文化论坛 →企业标识体系设计论坛

论坛转跳:

第1页，共1页

幽默笑话

English garden

转载请拷贝（来源：中华企业文化网）在文章中请勿侵权以免纠纷法律顾问：刘兴成