如果不是一场来自国际巨头百思买的收购，估计汪建国及其五星电器很难成为媒体关注的焦点。和其他同行全国范围内的跑马圈地不同，多年来五星的门店扩张一直集中在江浙两省及其他一些有限的二级城市，由于在几大一线城市的据点空缺，很多人不知道五星的名字。这多少说明了五星和竞争对手的差距，但是从五星的历史来看，这个企业的规模一直有限，与其说是资金实力的桎梏，不如说是因为汪建国自己在某些历史时刻做出了一些影响企业命运的个人选择。
中国家电连锁行业的巨头们，一直以来习惯“类金融模式”，通过对供应商资金的占用实现急速的规模扩张，以规模制胜，相对忽视门店经营质量。当汪建国宣称，新的五星电器将打破旧的行业潜规则，重建新的行业经营模式时，很多人不置可否，或认为其炒作，或认为其不自量力；也有人认为，或许新五星真是家电连锁行业中一只搅局的鲶鱼。而汪建国说，他的想法其实很简单，就是想做一个“有品位的企业”——一个从管理而非规模中获益的企业，一个会令员工拥有自豪感和幸福感的企业。
未来谁将笑到最后？我们不必太早得出结论，因为正如汪建国自己所说，这将是一场长跑，需要无穷的耐力与恒心。在面对汪建国的时候，我感觉到其实他对于自己目前正在做的并不持一种非常乐观的态度，他显得很凝重，他相信自己的方向是正确的，但是要达到自己的理想目标，其实“非常，非常难”，因为要做的实在太多太多。
虽然前路茫茫，但是看看汪建国曾经走过的路和现在正在走的路，也许能为我们看清五星的前路提供一盏小灯。
我为创业狂
我家几代都是做生意的，可以说我天生就爱做生意。1982年从商业学校毕业之后，我被分配到省级机关。1986年，机关下派干部到苏北，我主动报名了，那两年是在商业局当副局长。当时商业局分管了很多企业，我常跟这些单位的领导在一起，觉得他们做生意很有意思，加之自己本来就对商业有兴趣，所以不久就主动申请去企业，希望能做成一番事业。
没有去企业之前，我把一切都想得挺好，很理想主义。到了企业以后，才发现和自己心想的完全不是一回事。
当时省商业厅党组给了我一个任命，说是当五交化公司的总经理助理。到了五交化以后，老总找我谈话说，尽管你是上级主管部门任命的，但现在我们企业改革了，要采用聘用制，任命了之后，由企业聘用才能担任实职。这对我的挑战很大，我想的不仅是当总经理助理，想的更多的是有更大的平台做生意。于是有一段时间，公司没有明确我的职责，也没有叫我做什么，我一个人很茫然，压力很大，很痛苦。
这时有人对我说，一定要保持好心态，积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮，消极的心态像月亮，初一十五不一样。用积极的思维方式想问题，我很快就发现我有事可做。公司没给我任务，但就是这种没任务的时候，我恰好能有精力去关注企业的一些情况。因此，我一个人开始把所有公司历年来的销售、人员结构和库存结构等情况，花了几个月时间进行研究。那时候没有我的办公室，我只好找了司机办公室，跟司机坐了几个月。开中层干部会的时候，我是旁听，还没有正规席位。旁听的时候我插话了，我把基本情况一讲，他们都很惊讶，没想到我知道那么多。
坐了差不多半年冷板凳之后，我主动跟总经理说，我从机关到这个企业来，不是来做官的，也不是想当官的，我就是想来做生意的，你给一份生意让我做就行了。他说我现有的生意都不能给你做，因为给你的职位最起码是一个部门经理，但每一个部门都有经理了。我说做起来再说，后来就专门为我一个人成立了一个部门，叫开发部。
开发部什么都可以做，我什么都做过，游戏机、收音机、捣鼓钢材、不间断电源等等都试过。起初都是我一个人，后来才慢慢有人帮我。开始那些生意基本都没有做成，白花钱，后来就选择了一个真正比较大的可以持续做的生意：家用洗衣机。当时产品是怎么选的？我其实一直在想这件事。有一天吃过晚饭之后，我习惯性地到商场去逛，看过之后，发现有一个洗衣机叫水仙101，卖得相当好。我按小时计算，一小时卖多少，两小时卖多少，昨天卖多少，今天卖多少。我什么都不知道，因为当时我所在的公司还没有做这个产品，于是我找到产品的说明书，打电话给厂家，中间经历了很多波折，到处碰壁，但我做出了很多努力，最后终于做成了这笔生意，这算是第一桶金吧。后来我们又做了空调等生意，一直到现在，白色家电，包括洗衣机和空调，都是我们五星的传统优势项目。
那段时间我们那种创业的激情，一直到现在还记忆犹新，所有的业务都是我自己出去一笔一笔跑下来的。这种激情，在最近似乎又重新出现了，在和百思买合作之后，我觉得现在可算是五星的第二次创业时期。
根深与叶茂
五星开始主要是以经营小空调为主，后来发现小空调的季节性太强，就开始往综合性家电企业转。2001年，我们正式开了第一家店——山西路大卖场。
我们是4月下旬开业的，这个过程中，我们和本地的竞争对手打了一场价格战。竞争对手2000年在新街口就开了一家店，为了堵截我们，他们提前两周开始全国降价。结果它一提降价，我们就开始降价，针锋相对。两家一打价格战，大家都觉得好玩了，消费者也感兴趣了。竞争对手当时提了一个“家电盆地在南京”，我就提了一个“价格盆底在五星”。这场战争非常激烈，很多产品都以低于成本价销售。有整整半个月，我们每天的销售都是在500万以上，就当时来说非常令人吃惊。
五星那时候刚开业，想把知名度打出来，事实上这场战争实现了这一目标。五星就是在那场价格战中脱颖而出的。即使多年后南京城的人们提起五星，总会提起当年山西路卖场和对手的那场血拼。
但是，价格战的消极后果很快就显露出来了。由于低价竞争带来的生意太火爆，我们的服务、销售各方面的资源都被透支了，收银、配送、库存等各个系统环节的压力都非常大。于是，我们决定先好好理顺这个卖场的各个系统，再考虑门店的扩张问题。因此，我们在2001年开了第一家店之后，隔了整整一年，才开了第二家店。
现在想来，也有些吃亏的地方。这一年的机会很关键，这年开始同行纷纷向全国发力，包括广州、上海一线大城市。所以说从扩张速度来讲，我们那一年是明显落后了。后不后悔呢？我想，各有各的生存方式，我们固然是失去了一个扩张的关键时机，但从长远来说，有了那一年的整理积累，我们后来在江苏市场的门店成长都是良性发展的。我的性格一直以来都比较谨慎，觉得这个店出现了什么问题，就一定要先解决掉。相对而言我要求比较完美，如果觉得门店的模式不足以复制，达不到要求，我就不会开那么多店。
企业就跟树一样，地面以上的就表现为我们的卖场，我们的门店，我们的商品，是企业外围的形象；而在下面的树根，是人力资源、信息、物流系统和财务管理等等。上面是树枝树叶，是看得见的；下面是根部，是看不见的。做企业有时候你要选择，是先做上面的还是先做下面的？我们的选择是先做下面的，先练内功。企业像一棵树，根深才能叶茂。
现在大家都还在疯狂扩张，有人说百思买三年之内不值得研究，我想也许是因为他们觉得在现阶段，圈地是首要的任务，其他都可以延后。但是我想，涨潮的时候大家都顺潮而动，自身条件有没有都无所谓，但退潮的时候，你只能靠自己的力量站立。我经常说，只有潮水退下去，才能发现谁没有穿裤子。
成熟的企业往往会对企业发展的路径做长远思考，而不成熟的企业就只会急功近利。在这方面，我认为包括百思买在内的很多跨国公司都非常值得尊敬。说起百思买，它到中国来，迅速扩张并不可怕，稳健的百思买才最可怕。几年来百思买一直潜心研究中国的消费者，研究政府，研究中国的家电市场，开店的速度很慢，现在甚至被一些人轻视，但我想，有朝一日，厚积薄发的力量也许会相当可怕。
我们跟国际巨头之间的最大差距就是在管理层面，这个行业到现在还是处于规模制胜的粗放经营状态，迫切需要建立起从管理中要效益的精细化经营模式。当2005年我因为资金链问题出去考察的时候，我发现资本市场上的资金非常充裕，机会很多。我需要资本，但我更需要管理技术。而百思买是我们这个行业的佼佼者，与之合作非常值得人期待。在与百思买合资沟通的过程中，有一些片段令我们的具体主管人员印象深刻。比如，百思买对广告、新闻、促销之类的话题基本不问，说这些并不重要，他们没有兴趣，而是一直在问：你是怎么去了解消费者的，你做那些市场调研，是什么时候，用什么方式去做？甚至问，顾客进入门店，你们的店员的第一句话是什么？首先向他们介绍什么？这些问题令人惊讶，但我们在这些方面还做了一些调研工作，因此还能一一回答。
我想，百思买之所以选择五星作为合作对象，在很大程度上应该是对我们长期以来稳健的成长观和良性的经营态势的认可。
新五星，新品位
合资以来，百思买其实没有强加给我们太多东西，它是采取自助餐的形式，给我们提供一些培训的技巧和方法，所有的都可以让你选，但是吃什么由你自己来选择。当然有一些是他们比较强调的，比如说我们选择了30多个变革项目，但是我们排序和他们不同，百思买排第一的是顾客，而在我们的系统之内，可能是采销或者信息系统。它会说，你信息系统的很多方面都是根据你的顾客来架构的，所以从本质上来说，我们没什么冲突。
2004年和2005年，我们的销售增长位列行业前茅，但坦白说，那时的增长都是来自开店，但合资之后，我们的单店质量和盈利能力有了极大提升，居于行业第一。这是看得见的实际收获，是多个经营管理环节得到改善的结果。
从经营理念上来说，五星吸收了百思买“以顾客为中心”的理念，这是对国内现有家电连锁经营模式的一个颠覆性冲击。目前的家电连锁基本上都是按产品导向设计的，从某种程度上说，是商家搭台厂家唱戏，消费者基本上不在其中扮演什么角色。五星现在正在卖场试验推行“家电顾问”的营销模式，相比旧模式最大的进步就是，不再以卖出商品为唯一目的，进行不遗余力的简单推销，而是站在顾客的角度，不带任何主观色彩地向顾客提供一整套解决方案。家电顾问们会凭借专业知识素养，帮助顾客选择合适的产品，可以上门服务，帮助顾客安排室内家电布局、布线等，购买之后仍提供整套全程跟踪服务。这种服务对顾客很有吸引力，在我们南京的一家试验店中，今年有50%的生意都是成套销售的，家电顾问的建议在其中起到了关键的作用。
“以顾客为中心”这个理念，原来大家只是把它当成一个口号，但现在，我们试图向所有员工传达这个理念，使之成为企业文化的一部分。比如说，原来我们的晨会基本上都是固定形式，一个门店的人早上上班前排成一列，喊喊励志的口号。但是现在，我们以卖场的柜组为单位，每一天都会分享一个主题，研究今天怎么来提高我们的成交率。比如，32英寸彩电消费者的特点是什么？空调的连接管是铜管好还是铝管好？我们现在越来越多的是在做消费者心理学的研究，要以消费者为中心，在每一个环节上去了解消费者。这种思维方式和工作方式，更注重了解和分析顾客的想法，增加了员工的专业性，使他们能为顾客提供更专业的服务。同时我们还实行了有效的激励措施，来鼓励员工提出“以顾客为中心”的好建议。
在百思买的影响下，我们现在也将员工的问题提到了一个前所未有的层面来重视。一个典型的例子是，从前我们的内刊，就像很多企业的报纸一样，主要就是刊登一下今天总裁讲了什么话，明天哪个地方应该怎么做销售等等。合资之后，2006年7月份我们开了会，8月份就立刻改，现在的内刊基本上都是以关注员工的工作与生活、倾听员工的声音为主，所以一改以前乏人问津的局面，在员工中的传阅度很高。
合资公司成立后的半个月内，五星总部人力资源中心就发布了两个制度，一是员工带薪休假的制度，二是免费体检制度。这些福利待遇在其他行业的正规企业中可能已经成为常规制度，但在家电连锁行业中还是很新鲜的，员工为此非常高兴。员工快乐了，对待顾客就会更加耐心，就会给顾客提供更好的服务。
此外，我们每一个门店的商品结构也更趋合理了。我们经过分析发现，其实不同线的城市对于各个层级的品牌认知是不一样的。对于每个区域的品牌结构比例，我们原来没有什么清晰概念，现在这个概念已经形成，会按照现在的品牌结构统计去完成我们商品的匹配。比如我们在很多三线城市砍掉了一些非常高端但认知度不高的品牌，这些品牌带来的销售都不多，将重心放在中国知名品牌；但在有些省会级的一线城市，又比较注重国际品牌等中高端品牌，比如在南京新街口店，就砍掉了很多区域小品牌。品牌结构的优化带来了成本结构的优化，利润自然就增高了。
一个新的五星正在慢慢现出雏形，但这一切才刚刚开始：我们正在投资千万启动“顾客为中心”的顾客研究战略项目；“未来店”项目正在筹划中；将投资亿元新建三大物流中心，引入先进的信息管理系统。我感觉，这会是一个非常艰难和长期的过程，但是庆幸的是，我已经很清楚我们所要走的是一条什么样的路，而且我们已经“在路上”。
