浅谈我国企业跨国并购中的文化冲突与整合

[摘要]在过去的2004年中国一些优秀企业如TCL、联想纷纷走出国门，到海外进行跨国并购,这一年被媒体称之为“并购年”。跨国并购已成为中国企业融入全球经济的重要方式。
本文分析了我国企业在跨国并购中遇到的文化冲突，介绍四种文化整合模式及整合原则，并结合我国企业跨国并购的实际情况总结出我国企业跨国并购的文化冲突整合步骤与常用策略。

[关键字]跨国并购文化冲突文化整合

[Abstract] In the last 2004,some outstanding enterprises of China such as TCL、Lenovo went abroad to carrying on transnational M&A ,and this year was called:"THE YEAR OF M&A" by media. Transnational M&A has become the important way incorporating global economy of China.
This text has analysis the cultural conflict that our countrys enterprises meet in transnational M&A ，introduces four kinds of culture Integration modes and intergration rule ,and also summarizes the steps and the actual situation of China's enterprises of cross cultural management conditions of our country's enterprises in the transnational M&A.

[Keywords] Transnational M&A Cultural conflict Cultural integration

跨国并购，即企业为获取国外企业资源的控制权而进行跨国界的产权交易活动。跨国并购本身就是一项长期而极为复杂的商业活动，而且这一过程还涉及到一国社会、政治、文化、生活等的众多方面。国际上关于并购有一个“七七定律” ，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。而中国特殊的企业文化能否在跨国并购中与国外文化相融相合，将加剧考验中国企业跨国并购的能力。跨国并购中的文化冲突整合是摆在我国企业面前的一道难题。

一、我国企业跨国并购中的文化差异及冲突
企业文化是企业在长期的发展过程中逐步形成的，涉及到人们的思维方式、行为准则、价值观等内容。在企业并购中被并购企业原有的文化观念往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发生作用，与并购企业发生各种冲突和磨擦，如果并购后企业不能快速成功地完成文化整合，就会导致企业内的矛盾与冲突。
   （一）企业层面的文化差异及冲突
    企业文化受企业领导方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。一般来说，强势领导的企业，企业文化中会带有企业家个人的色彩，弱势领导的企业则很难找到这种个人因素。在工作理念方面，以质量为理念的企业注重细节，以效率为理念的企业追求速度。行业因素的影响也明显。比如说纺织这个传统制造型行业，它能统一工作时间，可以实行打卡计时的考勤制度,但是游戏开发这种知识型行业这套却行不通，因为对于这些行业员工来说，可能在晚上的时间非常清醒、很有创造性，你非得让他早上九点来上班，基本上就破坏了他的工作积极性。而创造性正是这些行业的生命线。
   （二）国家文化的差异及冲突
    跨国并购在文化整合上面临的不仅仅是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。例如，我国与欧美在企业文化上的差异就存在以下几点：
　　1.管理方式上的差异
　　我国企业的员工习惯于听从上级的领导，按上级的指示办事。我国现在的管理方式还处在权力管理阶段，企业高层往往喜欢集权，而留给中低层管理人员权力很少。欧美则较偏向于分权管理，他们赋于下属的权力较多。
    2.思维方式上的差异
    我国的思维方式是由整体至个体的顺序。重视集体的利益，较少考虑个人利益，有时甚至不惜牺牲个人利益以保护集体利益。与之相反的是，欧美人的思维方式的特点是由个体至整体，也就是说，欧美人突出重视的是个人的权利、个人的义务、个人的个性。
　　3.领导人与员工的关系方面的差异
　　我国人治现象严重，企业上也表现出员工的升迁很大程度上取决于与人际关系好坏。企业领导人为了能够续任，员工为了有提升的机会，他们往往相互勾结，形成一小的利益团体，最后企业中形成了不同的派别，派别之间相互斗争，不仅员工得不到很好的发展，企业也缺乏活力。而欧美有完善的企业制度，先进的人力资源管理系统，再加上强大的工会组织，一般领导人的个人因素很难对企业员工的变动施加影响。
当前我国企业为获得国际品牌，摆脱反倾销的困境，在实施跨国并购时大多选择的是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业面临的文化整合难度将会大很多。