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| 企业文化访谈——企业要活出生命质量——中国企业文化研究会秘书 |
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企业文化热了几年，不少业内企业还纷纷设立了企业文化部。但对许多企业来说，企业文化似乎仍是镜中花———“花”不实抓不到。究竟如何认识企业文化，怎样入手？记者就此采访了孟凡驰教授。
文化个性与企业效能
记者：孟教授，企业文化虽热，但对许多企业来讲总有吃不到嘴的感觉，这是为什么？
孟凡驰：这是因为现在很多管理者对企业文化理论没有沉下心来研究，更没有下功夫探索，在理解上出现了偏差。
比如说，企业为什么要确立正确的价值观，未必人人能说出所以然。其实，价值观是全员判断事物的价值标准，是价值取向原则。我们有一首诗“生命诚可贵，爱情价更高，要为自由故，二者皆可抛。”这首诗有三个点———生命、爱情、自由。革命者的价值取向是自由；如果把三个点分别再作两次调换———要为爱情故，二者皆可抛；或是要为生命故二者皆可抛，我们就会分别看到爱情至上主义者或生命至上主义者不同的价值取向。没有科学的正确的企业价值观企业就失去了灵魂。
企业文化的内容包括企业的使命、价值观、企业哲学、宗旨、精神、道德、作风、美学等等，是一门综合性的管理科学。如果总像鸭子凫水那样沉不下去，要么坐在那里憋口号，要么采取“拿来主义”，东拼西凑，这家学一点，那家抄一点，就不会有富有个性的企业文化。
记者：什么是富有个性的企业文化？
孟凡驰：个性必定是不可复制的。比如说企业精神，如果一概都是“团结、拚搏、求实、创新”，话虽不错，但大家都这样说就没有个性了。上海的企业绝不同于西北的、东北的企业，因为有地域因素、文化积淀、体制模式、产业结构等综合因素的影响，因此在客观上它必然独属“那一个”。
尽管每个企业的企业文化是和企业一起诞生，与生俱来，但每个企业的文化都深深地镌刻着这个企业开创者，即企业家个人的个性魅力。比如，如果没有沃森，就没有IBM文化；如果没有洛劳克，麦当劳文化就不会是今天这个样子；没有韦尔奇，GE的文化也将是另外一番景象；没有张瑞敏，也就没有今天的海尔文化。
企业文化虽说是全员参与性的管理方式，但领导是关键。如果厂长经理首先对文化的敏感度不强，哪里还有全员的理解和掌握？更谈不上渗透到行为中去了。现在，很多企业的厂长经理对企业文化建设的积极性不高，认为那仅仅是党委、宣传部的事，就是因为他们没有意识到，现在的社会是以知识和信息为特征的智慧集约型时代；如果企业确立了科学正确的价值观，并且全员认同口口相传，意化于心，固化于制，物化于体系，成为企业发展的宪法、根本性的纲要，那么必然会推进有形资产的增长，到那时我想厂长经理的积极性会比谁都高。
文化自觉的两大重要因素
记者：有观点认为，搞企业文化是文化人的事。这种观点令文化不高的管理者望而却步。对此您怎么看？
孟凡驰：诚然，在当今知识经济时代，文化缺位的干部不能当好干部。但学历高、专业技术素养高的干部未必有文化自觉，关键是看其文化吸纳的能力。
文化吸纳能力强的管理者必定具备两大重要因素：一是科学正确的价值观，而不是以极端自我为中心；二是科学灵活的思维方式，而不是线性的单向思维。
从成功的企业家身上我们就能看到两大因素显现的文化自觉。比如张瑞敏的营销战略。按中国传统思维方式应该先近后远循序渐近———新马泰、亚非拉，最后攻坚欧美。而张瑞敏绕过前两步，直攻欧美———先远后近先难后易。他的思维方式是逆向思维，注重晕轮辐射效应。因为，他意识到，全球化经济发展速度急剧，空间变化大，等你一步步摸过去，人家早把你研究透了。这就是他的个性。越是个性的、民族的越是世界的。
开阔眼界提高文化吸纳能力
记者：有凝聚力的文化管理者皆向往之。可如何做呢？
孟凡驰：企业文化带有“西学中源”的性质，其本质有中国文化的成分，在日本开花，在美国结果。
美国人在总结日本企业时，发现日本公司除了都有着一套自己的文化体系外，还有三项共有的文化特征：一是以凝聚力、向心力为标志的团队精神。比如，上道工序是下道工序的义务服务员，下道工序是上道工序的义务检验员。日本产品质量就是一道道工序配合出来的，而不是最后检验逼出来的。日本公司提倡“排球式的补位文化”，即先解决问题，再分析找责任。谁违反这个原则就被视同犯罪。
美国更注重逻辑法则，制度分责过于明确，导致边缘结合的盲区失控。所以日本把文化与制度结合起来，强调团队精神，比如说，一项发明创造，如果说成是某位员工的功劳，他会立即站起来反对，不同意是他一个人的成绩，他认为这是大家共同智慧的结晶。这就是文化所致。
第二个共有特征，是在内部管理中把制度与文化相协调，把体制与情感相融合，塑造有强烈情感的文化色彩的氛围。日本企业制度不缺少刚性，也有情感的弹性。他们解决矛盾讲四句话：规范化管理，情感化善后，文化型凝聚，矛盾不过夜。
三个特征出现三大效果：一是敬业精神空前高涨；二是忠诚态度空前坚定；三是责任意识空前强烈。日本员工干起活不要命。爱护自己的企业声誉和产品就像爱护自己的眼睛一样。如果咱们的员工都能达到这样的境界，谁还能小视企业文化的力度呢？
建设优秀企业文化必须解决四个认识误区
记者：这些实例的引导已经起到了很大的影响作用，我们业内许多企业都在致力于建设优秀的企业文化。
孟凡驰：我认为光有好的愿望还不行，要想使企业文化在本企业落地生根，还必须解决许多认识上的误区。
记者：请您谈谈有哪些误区？
孟凡驰：误区之一是把企业文化等同于学历层次和专业技术素养。有的人认为，企业干部员工的学历层次越高，企业文化水平也就越高；专业技术素质越丰富企业文化越显出水平。这是把我们日常所说的“文化”同企业文化的含义搞混淆了。企业文化是特定时代具有特定内涵的管理理论、管理思想和管理方式。企业干部员工的学历和专业技术素养高，只是具备了建设企业文化较好的基础，但不能和企业文化等同。
误区之二是把企业文化等同于企业文化活动。认为企业文化就是唱唱歌、跳跳舞；有的认为企业文化就是精神文明建设的一个方面；还有的认为企业文化只是思想政治工作的一个角度。这些都是盲人摸象，是从各个局部去理解的。一般来讲，建设企业文化要从两个体系入手，一个是本质体系，就是我前面所讲的那些内容；一个叫做载体体系，包括企业环境、企业形象、制度模式、文化活动、行为规范等。
误区之三认为企业就应该是一个硬梆梆的经营性组织，企业文化是外在于生产经营管理的附加物和添加剂。有些人甚至望文生义，认为企业就应该把所有的精力都集中在产值、利润、技术改造和财务目标上来，搞文化就是远离中心。
有人认为文化仅仅是为经济呐喊助威，而不是指导经济发展的灵魂，这就大错特错了。现代企业文化和经济发展一体化，给现代企业发展提出了四项文化要求，即，一是要求产品的文化含量要高；二是要求企业服务于客户的文化品位要高；三是要求经营过程中的文化个性要强；四是要求管理者文化素养要丰富。你达不到这些要求就不能在竞争中取胜。
误区之四是认为企业文化是优势企业的专利，与劣势企业无缘。持这种观点者认为，劣势企业连生死都顾不上，还谈什么企业文化？这是一种本末倒置的糊涂认识。你的企业之所以在市场竞争的沼泽中拔不出脚来，很重要的原因是你的企业缺少企业文化的凝聚力，缺少科学的文化来启发大家的自觉性。而比较优势和核心竞争力源于富于创新的有个性的企业文化。 |
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