梁喜生
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| 解读转型－－晋岚 唐自华 公为良 |
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一 全球一个话题
“世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强，行业利润被无情地压缩……所有这些因素都导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移，全球商业已经进入了第五个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。
从第二次世界大战结束后起到今天，全球商业出现了4个显著的结构性变化时期，而每个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。”
这是写在《转型》一书扉页上的一段话。在此引述，无意追赶时髦或代为推销，因为在谈到转型的话题时，这本书显然已经被过多地提到。但是这本书的全球畅销，从一个侧面反映出，“转型”正成为全球大企业共同面临的课题。
“方向比效率更重要。”拉里·博西迪和拉姆·查兰新在撰写了前一本畅销书《执行》之后发现了这条真理。然而在中国晋代，《襄阳记》一文中一句“识时务者在乎俊杰”，已然道出了相似的道理。“时务”者，乃天下大势也。识时务，顺应天下大势，看清时代潮流，方能成俊杰，方能成大器。
上世纪90年代，全球涌现投资热潮，由于供给能力远远大于实际需求，导致产品严重贬值，经济泡沫产生。众所周知，电信业是一个技术密集、资金密集的行业，它与技术市场和资本市场的关系非常密切。在电信产业的发展中，摩尔(Moore)定律、马太效应定律和光纤定律这三个定律对电信业的作用相当明显。电信企业不断强化新技术的优越性，加大对新技术的投资以强化自身的技术优势。三四十年甚至是一二十年之前还严重不足的东西，比如说技术、网络的容量，现在都变成了严重过剩，闲置的网络资源增加了企业的负担。确立转型目标，以新业务盘活企业闲置资源，利用冗余带宽增加企业盈利点，是目前电信业要思索的重要问题。
全球互联网技术在近十年来飞速发展，应用日趋深入，对传统商业模式提出了强有力的挑战。互联网的出现形成了全球范围的采购活动，在一定程度上改变了传统的商业模式，深刻地改变着全球商业竞争的格局。值得注意的是，全球电信业除要承受互联网对一般商业企业运行的挑战外，还必须面对互联网对电信传统业务直接的大幅度分流和替代。
众所周知，语音业务一直以来都是电信业的主营业务，是整体营业收入的最主要贡献力量。但是近几年，世界各国的话音业务增长趋缓，一些固网运营商甚至出现了话音用户负增长的局面。除了移动通信的快速发展外，很大的一个原因是受到互联网发展的冲击，即时通信和VoIP业务的大规模发展，令传统的固网运营商腹背受敌。
通过实行拆分或引入新的运营商，全球电信业在上世纪80年代末90年代初基本破除了垄断。随着1997年2月15日，全球69个国家联合签署了“WTO基本电信协议”，承诺将不断开放各国的电信市场，全球电信业进入完全竞争的发展阶段。管制的放松令新进入者纷纷涌来，技术的进步令进入门槛逐步降低。同时，消费者的选择权更大了，选择面更广了，从价格到质量，从使用体验到品牌追求，对电信产品的要求也越来越高。电信业受到买方主导市场的影响更加明显。
传统的商业模式已经发生改变，固守过去令传统的电信企业几年来一直处于疲惫招架的被动局面：移动通信风光占尽，互联网新兴势力无情蚕食，价格竞争几败俱伤……曾经在垄断时期利润丰厚的电信业目前的利润空间受到了严重压缩。显然，“过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验”。转型，已经成为摆在全球电信企业面前的头等要务。
美国第一大电信公司Verizon大声疾呼：“我们面临选择：要么等着毁灭性的技术孕育了新市场，然后我们就只能不知疲惫地追赶；要么我们就要启动自己的转型引擎!”
老牌电信巨头英国电信郑重告诫：“转型不是一种选择，注定是一种战略。那些坐着不动、等待机遇的运营商注定将被降级为普通日用品销售商……传统运营商唯一的生存之道是进取和革新。”
NTT电信饱受传统业务下滑之苦：“技术正在飞速发展，如果不进行全面的转型，我们就会被抛在后面!”
在全球电信业，最先实施全面转型战略的先驱是英国电信。该公司在2004年年初拟订了 “21世纪网络计划白皮书”，即所谓的“21CN战略”。这份白皮书不仅从网络层面上阐述了未来电信业的发展方向，而且从企业经营、服务构成、未来战略等多个角度论述了转型的必要性，为公司从传统的固定网络运营商向信息通信服务提供商的战略转型奠定了理论基础。英国电信的“21CN战略”吹响了全球电信业转型的号角。
2008年北京奥运会的口号是：同一个世界，同一个梦想。全球经济一体化，令我们与世界共享的不仅仅是奥运。解读同一个话题，中国的电信业亦在探索自己的转型轨迹。
三 迎对三大挑战
从全球来看，固网困境是全世界电信业最大的风险，并非危言耸听。在德国，德国电信公司的固话收入在2004年一季度下滑6%，二季度市场份额继续下滑3.8%。美国的Verizon公司在2004年前三个季度中失去66万固线用户，致使该公司正在考虑出售1500万条本地电话线路。纯固网运营商英国电信已经启动了全面转型计划。
自从中国电信市场引入竞争机制以来，移动运营商发展迅速，固网运营商(包括中国电信和中国网通)面临严峻挑战，具体表现在以下三个方面：
语音移动化的挑战
移动替代固话的趋势日益显露。对于固网运营商而言，2004年是值得牢记的一年。 2004年12月，全球移动用户数达15亿，全面超过固网用户。另据ITU预计，2004年全球移动手机销售额将达480亿美元，超过传统的固定电话销售额的450亿美元。ITU还指出，2003年全球移动通信产业的收入为4140亿美元，与1993年相比增长了10倍。在这十年期间，全球电信行业的平均年增长率为8.8%，2003年的总收入为1.1万亿美元。到2004年底，全球移动通信网络的收入将首次超过固话网络。
2004年中国电信市场，移动运营商在用户数、业务收入和业务量等方面已经全面超过固网运营商。据信息产业部发布的2004年11月份通信行业分析报告表明，在本地通话方面，移动通信比重不断加大。首先从用户数来看，固定电话用户数与移动用户数的差距拉大到1677万户(2005年7月20日公布的数据显示，差距已增大为2573万户)。其次，从通话量来看，移动本地电话对固定本地电话分流明显，移动本地电话通话时长比上一年同期增长53.7%，而固定本地网内区间电话量和本地网内区间电话通话量只分别比上一年同期增长30.3%、 11.4%；移动的MOU不断上升，而固定本地电话的MOU快速下降，从2002年的每月301次降低到2003年的每月247次，2004年再降为 217次。
互联网IP的挑战
IP是上世纪人类伟大的发明之一，然而却给传统电信业带来最强有力的挑战者— VoIP。从国外有关统计看，VoIP业务发展很快，所占比重越来越大，欧洲某些国家的VoIP最大占到电信业务收入的15%。另据我国信息产业部发布的 2004年11月份通信行业分析报告表明，长途通信领域异质竞争激烈，资费是影响各类长途电话业务发展速度的决定性因素。IP电话通话时长保持高速稳定的增长，2003年和2004年同期的增长率分别为40.2%、39.9%，IP电话通话时长在整个长途电话通话时长中所占的比重，从2002年和2003 年同期的36.9%、42.1%上升到45.9%。从技术发展趋势和消费者需求看，VoIP的影响是深远的，对传统语音业务的替代和价值链摧毁是致命的。
携新一代高质量VoIP而来的SKYPE，用户数已达3400万，MSN用户数已经突破6亿；3.5亿QQ用户中活跃用户数高达1.19亿。日新月异的网络技术和业务，极大地分流了传统的电信业务量，传统语音业务彻底丧失了定价权。 Gartner报告预计，2009年，无论何种技术，何种距离的语音都将统一价格，沦为标准化的廉价日用品。
以IP为核心的新技术层出不穷，极大地加快了传统电信技术和业务被淘汰的步伐。英国电信宣布，2009年将全面抛弃PSTN网：电信产业加速走向光纤化、宽带化、IP化、综合化，移动和宽带正在成为电信企业下一步发展的重心。而充分吸收 IP精髓的下一代网，为固网运营商提供了技术转型和发展的战略机遇及再次振兴的希望。宽带接入、IP技术、3G、NGN等催生出一大批新兴业务，为电信运营企业实现转型、开辟新的价值领域创造和提供了有利条件。
三网融合的挑战
电信、计算机、电视三大行业都在寻找新的市场空间，而互联网的出现，不仅从技术上为三网融合铺平了道路，还培育了新的业务、新的市场和新的文化。通信、计算机、视频业务的日渐融合，带来了市场上的更多异质竞争。
从国外情况看，世界性的管制放开速度正在加速。美国1996年新电信法在法律上解除了对三网融合的禁令，有线电视运营商不仅在宽带市场上抢占了大半壁江山，而且借助VoIP开始毫不客气地蚕食传统语音市场。目前，技术进步和产业管制政策的放松，以及电信业务多元化提供市场竞争下的管理创新三方面的动力正在加快三网融合的脚步。
在国内，广电一直想进入电信业，特别是在宽带通信领域，广电具有极大的竞争优势。中国政府虽然目前还没有允许电信和广电相互准入，但广电利用各种方式在“打擦边球”进入电信业，已与电信运营商在很多方面展开面对面的竞争，包括提供视频点播、宽带接入和语音电话。而在IPTV领域，广电和电信的竞合关系也很微妙。随着电信、广播、金融、娱乐产业融合汇流，在那些不断派生的高附加值的通信服务领域，站立着来自各行各业的巨头和新面孔，都将对固网发展提出挑战。
五 五面危机促转型
中国的电信业经历了20多年的快速发展，在今年的第一季度，却出现了多年来首次的1位数增长，并且连续4个月业务收入增幅低于GDP增幅，最低值下降了7.9%。用户需求的多样化，改变了电信企业的运营模式，互联网业务的普遍应用，分食了电信运营商的利润，特别使固网运营商失去了利润增长的原动力。
有句话是这样讲的：“饥饿的人比较富有创造力和冒险精神”，同样的道理，有了危机的企业也一样会具有前所未有的发展动力和创造激情。现在的电信业不再是高高在上的贵族，而是面临着种种危机。管制的危机，束缚着电信企业的发展；经营的危机，考验着电信企业的赢利能力；改革的危机，带给电信企业沉重的压力；网络的危机，改变着电信企业的发展模式；开放的危机，挑战着电信企业竞争的实力。面对这些无法回避现实危机，面对不是发展就是淘汰的市场竞争规则，需要电信企业必须站在发展的十字路口做出转型的选择。
管制危机
由于中国的市场经济相对较短，对电信自身的发展规律还在探索过程中。为了更好地鼓励竞争，保护消费者利益，中国政府对主导运营商实行“不对称管制”，对固网运营商实行不允许经营移动牌照的政策，在互联互通方面保护弱小的通信经营者，这些政策在一定的发展时期内是正确的，特别是在竞争初期，对于建立合理的竞争局面起到很好的推动作用。但随着通信技术进步，通信的异质竞争出现，这种政策值得商榷，如果这种管制使某些运营商陷入困境，那么管制政策就应该适时调整，并必须做到与时俱进，应由“不对称管制”变成“激励管制”。
我国在开放电信市场时与国外做法的最大不同在于，国外电信市场是先制订“电信法”再开放电信市场，而我国是先引入竞争再不断完善管制政策。“电信法”至今还没有出台，造成电信市场的无序竞争和恶性价格战，固网运营商整体缺乏个性化的通信使消费者的心理偏向移动通信。相关业务在管制的束缚下，还将得不到市场发展的认可，会继续出现下滑的趋势。
经营危机
随着全球化竞争趋势的加剧，电信市场的竞争日益激烈，买方主导市场迫使电信业改变经营思路。电信产品不再是奢侈品，电信业也不再具有主导市场的权力。现在的电信企业都在想方设法地刺激、满足用户的需求，使得买方市场的主导作用越来越明显。客户从关注价格到关注质量，再到关注服务和品牌。这些都对电信运营商原有的业务经营模式带来了挑战。
以中国电信为例。中国电信全年营收的80%来自语音业务(包括小灵通)，15%来自宽带业务，还有5%是增值业务收入；而全年支出的80%属刚性支出，这意味着一旦收入下降20%，整个企业就要面临着亏损。作为中国最大的固网运营商，中国电信目前收入的最主要来源——语音业务正呈现逐年下滑的局面，企业无疑面临着严峻的经营危机。
相关资料显示，语音业务的ARPU值将继续下滑，特别是固网运营商的语音业务下滑的比例将逐年增加。这是固网运营商面对的最大的经营压力，其次作为固网运营商未来主赢业务的宽带，其业务经营一样面临着压力。目前，宽带接入都是以10万户数量级计算自己的用户，需要投入的资金将达到数亿元。宽带业务运营商必须大力进行城域网和小区网接入，否则，它投资的骨干网得不到任何利润。并且，宽带目前没有最佳的赢利模式，网络规划过于超前，骨干网使用率太低，接入网建设亟待规范，这些都是宽带业务在我国的经营风险问题。
改革危机
改革开放初期，中国电信借助国家优惠政策、技术进步、消费者支持和自身努力，获得巨大成功，积累并形成了先进的通信技术和规模巨大的网络。但是从1994中国联通成立到1997年邮电分营，再到1999年电信重组，中国网通和中国铁通成立，我国到对电信体制进行不断的改革重组，多数都以固网运营商作为改革的对象。中国电信在经历邮电分营、寻呼剥离、电信重组、主辅分离等重大改革后，还经历了中国电信南北重组的历史性转机和加入WTO后的严峻挑战，使中国电信承担主要改革成本，从而造成固网运营企业人员过多、负担过重，同时固网运营企业的员工存在经验惯性心理，这些都给固网运营商的管理造成巨大障碍，改革给固网企业经营带来巨大风险。
现在随着电信体制的改革和新形势下现实错综复杂的变化，使员工的思想上产生了许多新的问题，一定程度上影响了员工的工作状态。并且，中国电信行业的任何改革和重组举动都将对四大电信公司的外国投资者产生巨大影响，所以改革也将会在资本层面上带来一定的风险。
网络危机
随着电信市场的不断发展，新技术和新业务层出不穷，给网络发展带来了巨大的挑战。以 NGN和3G技术为代表的潮流趋势给固网运营商带来巨大压力，固网运营商面临着将PSTN网络向下一代网络过渡的挑战。运营商要及时顺应这种网络的转型，否则将会面临淘汰。关于NGN的发展，除了欧洲、北美外，亚洲的电信运营商也把眼光放在网络转型上。在日本，总务省有一项从2005年开始的5年计划，准备投入100亿日元改善IP电话网络，旨在实现日本固定通话的全IP化。韩国也启动了NGN的发展计划。
多媒体宽带服务的时代的到来，因为互联网的开放性、娱乐性、时尚性使得互联网可以为用户提供个性化、多样化、互动性的服务，并且这其中有很多的服务是免费的，所以深刻地改变着全球商业竞争的格局。这其中也包括着互联网对电信行业传统业务的替代和分流。特别是即时通讯及VoIP业务的大规模发展，相关资料显示：SKYPE的用户数已经达到3400万，每天还在以15万的新增用户增长，MSN 用户数已经突破6亿，QQ的活跃用户数也高达1.19亿。日新月异的网络技术和业务，极大的分流了传统的电信业务量。这也是全球语音业务出现萎缩的重要原因之一。
再次是广电网对宽带业务(IPTV)的影响。广电一直想进入电信业，特别是在宽带通信领域，广电具有极大的竞争优势。在国外，政府允许广电利用网络为消费者提供宽带服务，发展趋势很好，中国政府虽然目前还没有允许电信和广电相互准入，但同样对固网发展提出了挑战。
开放危机
从上个世纪80年代末到90年代初，全球的电信业就基本上破除了垄断，通过实行拆分重组或引入新的运营商等方式使运营商从垄断走向竞争。随着1997年2月15日，全球69个国家联合签署了“WTO基本电信协议”，承诺将不断开放各国的电信市场，从而使得全球的电信业进入完全竞争的发展阶段。根据开放协议，2004年12月11日，我国基础电信业务在北京、上海、广州三个城市首先对外资开放。可以想象在未来发展中，外资会利用各种方式进入中国的电信市场，分食电信业务，中国固网运营商应该及时应对才不会陷入被动。
近几年，世界范围内的过度投资，导致电信行业出现产能过剩。国内市场国际化、全球竞争本地化更是成为人所共知的趋势。全球电信市场的开放，2004年，在涵盖本地、长途和国际业务的基础电信业务领域，对外开放的国家比例已经超过50%， ISP市场对外开放的国家比例已经超过50%而高达90%，移动市场开放比例为85%，越来越多的新型竞争主体进入电信核心领地，这些同样加剧着中国的电信企业的市场竞争。
七 转型开路七步走
中国电信业已经认识到转型是不可阻挡的历史潮流，是迫在眉睫的战略选择。那么，转型怎么转?这个问题还在困惑着人们。转型是全方位的转型，是系统转型，不是单一的业务转型。本文将从七个方面入手，详细阐述如何全面系统地推进企业转型，提升企业的综合实力，成功实现企业的转型战略。
观念转型是先导。
观念转型是指要拓展发展思路，树立系统转型的观念。观念决定思路，思路决定出路。电信企业要实现向综合信息服务提供商的转型，必须首先进行观念和思维方式的转型，包括积极树立竞合观念、诚信观念、合作共赢观念、整合营销观念、创新观念、求真务实观念等。同时，观念转型要站在全行业信息化的高度。信息产业部王旭东部长明确提出电信业转型要“树立信息化是大局、信息化是市场的观念”。这就要求电信业“突破原有业务领域的概念，树立大行业观念，立足于整个信息服务业的发展，开拓新的发展空间，培育新的增长点”。另外，还要形成“三种思维”，即定量思维、流程思维和职业思维。观念的转变和思维的放开为推进企业转型奠定坚实的思想基础。
业务转型是抓手。
业务转型包括业务增长方式的转型和业务发展的转型。电信业务发展要由外延式发展向内涵式发展转型，关注成本和效益，关注市场和客户，关注质量和网络。传统业务要巩固发展，积极拓展增值业务。新业务要开拓创新，努力寻找杀手级业务应用。英国电信在最大限度地挖掘传统业务潜力的同时，重点推出了包括ICT外包、“蓝色电话”、“移动办公室”以及“移动家庭”在内的一系列创新型业务，并打造出了由专业互联网公司提供增值业务的宽带业务发展模式。法国电信也今年推出了NExT计划，开展包括新型通信、信息娱乐、日常生活、企业服务四方面的新业务，它们的业务转型都取得了较好的效果。对我国的电信企业而言，一方面要积极争取国家的支持，尽快争取移动业务经营权，开展全业务经营，抓紧研究移动发展策略，处理好移动业务、固网业务和小灵通业务的关系；另一方面，要大力发展宽带业务，积极推进宽带与传媒、文化和娱乐之间的互动发展，为文化产业发展提供支撑和服务，为消费者带来更多的享受，创造更大的价值。
网络转型是基础。
网络转型是业务的转型的支撑，在电信公司转型的过程中，网络转型开始得较早，波及的范围也较广泛。英国电信在2004年初公布了其“21世纪网络计划”，宣称要在2008年淘汰PSTN网，将话音和数据整合到以IP或MPLS为核心的单一网络上，利用铜质电缆或光纤在接入点上集成多业务服务。日本的NTT将网络转型的重点放在光纤接入上。全IP化的下一代网络(NGN)成为网络转型的方向。网络朝着这个方向转型就要加快网络智能化改造，促进业务融合发展，推进网络一体化，形成持续竞争优势，实现宽带化、智能化、业务多元化、终端多样化。电信企业要借网络转型之机把网络打造成一个杀手级平台，同时在这个平台上能开展多种业务，像中国联通推出的统一多业务平台。
经营转型是手段。
经营转型的关键是经营模式的转型，要打造符合现代通信信息服务业的产业链和商业模式。电信运营商未来将不再是以技术和产品为中心的网络提供商，而是一个“以用户为中心”的商业伙伴。2004年，法国电信和德国电信都对企业组织架构进行了重组，形成了按客户群划分的结构，目标就是更好地迎合用户的需求。“以用户为中心”进行经营转型就是要积极延伸合作共赢的产业价值链，加强与内容提供商的合作，为客户提供更多的综合信息服务；加强与IT服务商的合作，为大客户提供差异化的整体解决方案、系统集成和需求引导，满足新客户的服务需求，挖掘原有客户的价值创造潜力。广东电信的“蓝色魅力”就成功地打造出了一种全新的商业模式，目前“蓝色魅力”之风正刮向周边地区。
机制转型是支撑。
机制转型就是要面向新业务建立全新的机制。机制转型就是要建立适应市场经济发展的体制，完善法人治理结构，保护投资者的权益，为社会提供满意的信息服务。要建立符合现代网络运行和提供综合信息服务的各种管理制度，以业务流程为主导全面审视中国电信企业的管理制度，并持续完善和优化。
管理转型是保障。
管理转型是指由经验管理向科学管理转型，按照“精确化管理”的要求，全面理解其真实内涵，向管理要成本和效益，在定量分析和细节上下工夫。管理方法要由过去习惯于定性管理向定量管理转变，各项管理工作要用“数字”说话，管理者要做到凡事 “心中有数”。按照“精确管理”的要求，要从大处着眼，从小处着手，更加关注过程、关注细节，提高决策和指导工作的准确性，掌握系统思考的方法，全面准确地把握客观实际，驾驭各项工作。在注重定性管理的同时更加注重定量控制，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度。精确管理不仅指全面预算管理、成本管理，也不仅仅指业务的定位、客户群的细分和营销费用的管控，而是要把精确管理贯穿于企业各项工作的全过程，最大限度地将量化标准渗透到管理的各个领域、各个环节，使无形管理变成可量化、可计量的有形管控。
队伍转型是核心。
队伍转型就是要建设新型的符合转型的结构队伍。企业的人才队伍是企业可持续发展的根基和命脉。队伍转型需要对企业人才队伍结构进行调整，使之优化。要大力培养职业化的管理人才、国际化的经营人才、专业化的技术人才和技能化的营销人才。对于紧缺的一些高精尖人才，要积极地引进。
电信企业向综合信息服务提供商转变，就要以市场为导向，以网络为基础，以客户为中心，坚持“诚信经营和精确化管理”，实行“网络”和“业务”分类经营，积极与媒体、娱乐、信息内容服务商合作，打造完整的信息产业生态价值链。按照信息业务经营的客观规律，向客户提供完整、综合、高附加值的信息服务。电信企业要从上述七大方面来进行系统的全面的转型，把握好转型的全面性、系统性、过程性和动态性。中国电信企业在不断地探索中积极改革创新，最终一定能实现成功转型。(中华企业文化网)
摘自：《中国新通信》 |
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