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陈可
新手上路
 
加入时间: 2006/02/27
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| 管理要适合自己企业的模式 |
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企业管理者们已经受到了各式各样的管理指南的狂轰滥炸，其中大部分所谓的指南并未能起到其所鼓吹的作用。许多企业老板对于这些五花八门的指南是照单全收，全然不顾它们是否适合自己企业的模式、自己的财务状况、自己的竞争环境、自己的员工素质以及诸多自己企业所特有的东西。由此他们成了照猫画虎的经理人，总想找到一种可以解决所有问题的灵丹妙药。
当然，有些管理观念永远不会过时，其中一个例子就是戴明博士(W. Edward Deming)提出的“驱除恐惧”理论，这个差不多25年前提出的概念直至今天依然适用。它建议经理人按照他们所拥有的知识行事、承认他们有一无所知的领域以及改变那些根本没有发挥作用的决策。
但是这样的理论也不是万能的。戴明博士被称为六标准差(Six Sigma)的全质量管理理论经过20世纪90年代的重新改造后也只能改善工厂的生产效率，却无法满足公司的另一大需求－－实现更多创新。
企业管理者应该对任何被大肆渲染为下一个伟大想法的东西持更加怀疑的态度。睿智的企业管理者应该了解如何选择最适合他们企业的策略，而不是盲目遵从周末从高尔夫球球友那里道听途说的东西。
斯坦福大学(Stanford University)的商业教授、Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense的作者之一杰弗里•普费弗(Jeffrey Pfeffer)敦促企业管理者坚持己见，并建议他们对是非曲直进行系统全面地分析，而不是被动地跟风。
Corporate Lodging Consultants(简称CLC)的首席执行长、酒店房间购买经理乔治•汉森(GEORGE HANSEN)说，在他以前就职的跨国公司中，他必须不断适应每个月随意变化的管理风格。“我经历了每一种管理风格，”汉森说，他的老板采用某种流行的管理风格，经常“只是因为别的公司这么做。”
他听到很多“改变企业文化”的说法，但是没有一个人明白企业文化的真正含义。他还被告知要“贴近顾客”，不过这种策略最终演化为精简机构和裁员。
“从来都没有人仔细考虑过：‘我们放弃了什么，这样做我们又得到了什么？’”他不满地说。“最终，如果你没有大树可以乘凉，或者已经年迈，你就得离开公司；但是当我们的公司开始发展的时候，却没有足够了解这个企业的人才。”
汉森的前老板雇佣的顾问们进行的雇员调查总是得出相同的结果。调查中，员工们说他们需要更多的沟通交流。作为回应，老板们会说：“我们定期作简报吧”－－可是他们却忽视了员工们希望被倾听这个重要的信息。
汉森自己也承认：“我和别人一样多次成为最新管理理论的受害者。”但是他从中领悟到“没有完美的框架，你必须去发现最适合自己的框架。”
在过去的二年中，汉森为这家设在威奇塔的私人公司CLC工作。他说，在这家公司中他努力使雇员的工作充满趣味及挑战。这样雇员们会觉得他们受到了重视。
去年9月，红十字会(the Red Cross)向汉森求助，希望他能够为Katrina飓风成千上万的受害者寻找新的栖身之地。最初，汉森以没有足够多的资源为由拒绝了这个请求。但后来他召集了125名雇员，在劳工节(Labor Day)那个周末的48个小时内向公司系统内的每家旅馆发传真，请求它们接收这些受害者并按给CLC的折扣来收费，这样受害者就不必马上付费。最后他们一共为250,000人找到了旅馆住宿。
“没有哪一本花言巧语的管理书籍能够帮我们做到这一点，”汉森说。“这是绝妙的一课：当大家知道他们在做一件很重要的事情时，他们就会群策群力，寻找问题的解决方法，而且最后作出的成绩会远远超乎你的想像。”
一位在硅谷科技公司工作的运营经理抱怨说，他的老板雇佣的顾问们只会作出漂亮的图表，根本无法有效地解决生产问题。他说：“他们告诉我的上司公司应该只根据需求生产部件－－星期一生产1,000件，星期四生产5,000件－－这样的生产要求我们的供应商根本无法处理。”其实这位运营经理根本不需要什么复杂的分析，他只希望这些顾问们能花点时间到工厂基层去看看，“去了解一下设备到底是如何运行的。”
斯坦福大学的普费弗希望企业管理人明白这样的道理：企业管理的基本原则和节食的基本道理一样简单明了，而且不会随时间而改变。他说：“不论你采用的是迈阿密饮食法，还是北岸饮食法，为了减肥，你消耗的热量必须比摄入的多。”在商业中，“如果你照顾好员工，他们就会好好工作，好好对待客户，那么你也就成功了。” |
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| 2006-5-18 17:30 |
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robotzn
新手上路
加入时间: 2006/07/18
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第 2 楼 |
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某新创建的营销公司目标运营管理方案
作者：覃强荣 转贴自：本站 点击数：234 文章录入： 覃强荣
作者：覃强荣 郝英淇
（2000年6月）
一、 运作目标
1. 基本目标
1） 尽最大可能确保企业生存。
2） 迅速培育企业核心竞争力，拓展全国营销服务网，形成低成本大规模销售能力。
3） 培育自有品牌，形成良好的知名度和美誉度，推动企业可持续发展。
2. 销售目标
4） 五年内达到年销售额10亿元。
5） 正常运营后，一年内达到月销售1500-2000万元。
6） 如果8月份起能正常运营，2000年8—12月实现销售额3000万元以上。
3. 管理目标（含分支机构）
正式开始运作后（从公司领牌日算起），如果产品供应正常，产品竞争力达到中等水平及资金保障，近期的经营管理目标是：
1） 三个月内实现当月收支平衡。
2） 6个月内实现当月盈利。一年内实现总体经营获利，争取收回启动投资。
3） 万一发生亏损，亏损总额必须控制在100万元以内。
二、 市场定位
1. 产品：中档产品
2. 竞争对手及价格定位
1） CRT显示器
A． 竞争对手：
B． 价格定位：
型号
零售
代理
结算
与爱国者价差
与广利价差
零售
代理
结算
零售
代理
结算
14“A
14“B
15“A
15“B
17“A
17“B
2） LCD显示器
C． 竞争对手：
D． 价格定位：
型号
零售
代理
结算
与 价差
与 价差
零售
代理
结算
零售
代理
结算
15“A
15“B
17“A
17“B
3） 平面显示器
E． 竞争对手：
F． 价格定位：
型号
零售
代理
结算
与 价差
与 价差
零售
代理
结算
零售
代理
结算
15“A
15“B
17“A
17“B
4） MP3
G． 竞争对手：
H． 价格定位：
型号
零售
代理
结算
与 价差
与 价差
零售
代理
结算
零售
代理
结算
5） 投影机
I． 竞争对手：
J． 价格定位：
型号
零售
代理
结算
与 价差
与 价差
零售
代理
结算
零售
代理
结算
解决方案：简化流程和通路，提高传播营销效果，最大限度地降低单位产品生产和销售过程中的管销成本。
3. 服务：优良，但商家和用户无后顾之忧。
解决方案：除投影机外为代理商提供退换周转机，以退换回工厂维修为主，一般问题就地由代理商解决，最大限度降低单位产品服务成本。
4. 品质：达到名厂水平。
解决方案：严格产品设计、测试、部件检控和包装运输管理，使在顾客端（包括代理商和终端用户）实际发生的故障维修率或退换率总和在1%以下。
5. 品牌形象：主流时尚，价廉物美，品质优良，诚信合作。
解决方案：品质和成本管控，价格策略，新产品推出速度（包括OEM在内每三个月推出一批新产品），渠道内声誉传播和有力的社会宣传。
三、 品牌策略：以“樱花”品牌过渡，以自主品牌“UGL”建设为主
1. 品牌价值
品牌形象是产品进入市场的通行证，也是企业的核心竞争力之一。不仅表现为企业的无形资产，而且带来直接的营销效益：
1） 获得商家和消费者认同，扩大产品销售量和市场份额。
2） 支撑产品的出厂价、代理价和零售价，扩大厂家和商家单位产品利润。
3） 有良好的品牌基础支持，企业的新产品更易进入市场并被消费者接受。
4） 在产品的功能、品质和服务相同的情况下，品牌产品与一般产品的差价即为品牌价值带来的附加（超额）利润。
2. 品牌建设的必要性
良好的品牌形象可以为企业带来巨大的发展空间和超额的品牌利润，是企业实现长远发展的必要条件。但品牌需要较大的投入和较长的时间，短期效果并不一定很显著。
如果企业没有长远的发展目标，就没有必要花巨资作品牌建设。因为从短期来看，将品牌建设所投入的资金用于降低产品售价、增加代理商利润并不会明显降低企业短期产品利润空间，而且对拉动销售也有较大作用，仍不失为一种可行策略。但经不起价格竞争，也难于提升产品价格和利润空间，只能停留在低档产品的层次上，非长远之策。
3. 品牌选择：选“樱花”品牌，或由“樱花”---“UGL樱花”---“UGL”系列产品。
4. 设计原则
1） 简单（简短）响亮、易识易读、易传播易记忆。
2） 个性突出。
3） 内涵丰富，易于共鸣，易于联想。
5. 品牌选择
1） 可用品牌：“樱花”、“棉花”、“华育”、“UGL”等。
2） 市场基础：“樱花”较好，“棉花”、“华育”没有多大影响，“UGL” 尚未建立。
3） 传播能力：“樱花”传播能力非常好，“棉花”、“华育”传播能力一般，“UGL”不易记忆和传播。
4） 联想能力
A）“樱花”---日本国花---日资背景---日本技术---在消费电子产品的技术和品质方面全球一流。
B）“棉花”---农产品---国货---与先进的信息科技关联性差。
C）“华育”---国家大企业产品---教育---科技。
D）“UGL”—国外品牌—欧美背景—先进科技---尖端信息技术。
5） 品牌选择：选“樱花”品牌，或由“樱花”---“UGL樱花”---“UGL”系列。
6. 品牌建设策略
1） 由于工厂拥有“樱花”和“棉花”品牌，如果产业体系由工厂为核心主导，品牌和市场建设应工厂投入为主，广州某公司作为全国销售总代理和营销服务网络的运营者处于配合地位，以产品促销活动为主，以渠道品牌建设为主。这样广州某公司的市场运作成本较低，无形资产也较低。
2） 如果以市场营销主导，以网络和品牌行销作为广州某公司的发展方向，则应以自主品牌建设为主，由广州某负责品牌和市场投入，工厂作为指定的OEM合作伙伴之一，逐步以品牌和渠道行销整合上游产业群。
3） 这样，要求某必须有长远的发展规划（包括品牌、市场和渠道建设规划），有较大的资金投入，将所有产品逐步整合到自有品牌旗下。
7. 建议：由“樱花”---“UGL樱花”---“UGL”系列。
四、 核心竞争力培育
1. 产品方面
1） 品质
2） 成本
3） 外观
4） 计划物流和供应保障
5） OEM门槛
6） 新产品研发和推出速度
2. 顾客保障方面
1） 主流产品
2） 价格吸引
3） 品质承诺
4） 服务保障
3. 渠道吸引
1） 产品受欢迎（包括宣传力度大，价格和品质较好）
2） 有较大的利润空间
3） 明确的发展策略和具体计划
4） 渠道政策有吸引力
5） 产品线较丰富
6） 能带动和帮助代理商成长。
4. 品牌、机制和创新
五、 市场区域及销售网络
1. 市场分区
1） 重点建立以广州为中心的华南市场、以北京为中心的华北东北市场，以上海为中心的华东市场，以重庆为中心的西南西北市场，经武汉为中心的华中市场。
2） 在各片区市场所在的中心城市设直属分支机构，以直接销售为主，以获取直接信息，检验产品和市场策略。条件成熟后逐步扩大省级分支机构范围。
3） 重点发展以省（直辖市）为主的区域总代理及当地区域销售服务网络，逐步向区域总代理输出管理，形成紧密的合作联盟。
2. 重点市场的网络建设
1） 设直属分支机构的城市和省份即为本公司的重点市场（如京津河北一带、广东省、江苏省、四省、湖北省等）。
2） 重点市场直接以地市为目标，发展二级区域总代理，做深做细。
3） 对二级区域总代理的管理类似于销售总部对各省级总代理的管理。
六、 销售目标
1. 第一营业年度销售目标：8000万元。
2. 第一销售季度销售目标：1500-2000万元。
3. 第一个销售季度目标分解
第一月
第二月
第三月
结算
代理
零售
TCL
托普
广力
爱国者
OEM
代表处
代理
零售
OEM
代理
零售
OEM
代理
零售
OEM
代理
零售
14“CRT
300
500
800
840
865
931
935
965
830
14“B管
750
15“CRT
700
1000
1500
1100
1080
1132
1145
1180
1020
15“B+
1000
15“B-
900
17“CRT
200
500
700
1550
1550
1690
1720
1850
17“B管
1450
15“LCD
200
300
400
7350
7500
15“平面
700
1000
17“平面
300
400
2350
2640
2750
2900
MP3
200
500
1000
800
投影机
10
30
50
销售额（万元）
310
730
1060
七、 销售原则
1. 工厂与公司
1） 50%现款提货。
2） 按工厂每批产品的发货时间计，另50%货款给予30天宽限。
3） 按双方达成的订单和物流计划交付，并协议规定的品质、交货、储运、故障周转机和维修服务、品牌宣传、市场和技术支持、业绩奖励条款执行。
2. 某公司与代理商
1） 现款现货。
2） 款到发货。
3） 按双方达成的订单和物流计划交付，并协议规定的品质、交货、储运、故障周转机和维修服务、品牌宣传、市场和技术支持、业绩奖励条款执行。
八、 管理目标（含分支机构）
正式开始运作后（从公司领牌日算起），如果产品供应正常，产品竞争力达到中等水平及资金保障，近期的经营管理目标是：
1. 争取三个月内实现当月收支平衡。
2. 6个月内实现当月盈利。
3. 一年内实现总体经营获利，争取收回启动投资。
4. 万一发生亏损，亏损总额必须控制在100万元以内。
九、 筹备工作倒计时
1. 7月5日前完成公司登记注册，7-8月份销售所需的流动资金全部到位。
2. 7月10日前人员全部到位。
3. 7月10日前落实投影机等代理产品的协议。
4. 7月20日完成人员培训、管理规章和渠道政策。
5. 7月20日开始市场宣传启动、工厂开始供货，投影机等代理产品到货。
6. 7月30日前落实代理、签署协议、开始销售。
十、 保证某公司正常运作达成预期销售目标的支撑条件
1. 资金
1） 筹备和启动费用
l 销售总公司：100万元。
l 区域分支机构（如片区销售公司或省级分公司）：50万元。
2） 流动资金
l 投影机100—150万元。
l 其它500-700万元。
2. 产品
1） 及时推出主流或领先主流的产品，产品升级换代速度不亚于大中型业。争取有自己的个性特色。
2） 产品推出配合
时间
7月
8月
9月
已有产品
14“、15”CRT显示器
14“、15”、17“CRT显示器
15“LCD显示器
MP3
14“、15”、17“CRT显示器
15“、17”LCD显示器
15“、17”平面显示器
MP3
新推出产品
17“CRT
15“LCD
MP3
17“LCD显示器
15“、17”平面显示器
其它产品，如VCD-R
3） 产品定位不高于同业同档OEM产品的平均价。
4） 品质达到或优于同档次企业和产品的水平。如显示器的故障维修率低于1%。
3. 许可证
1） 商标许可证或使用授权书。
2） 生产许可证。
3） 安规证书。
4） 代理授权书。
5） ISO9002证书。
4. 样机
每款新产品上市前按工厂成本价以下提供一批样机，样机数量以代理商数目为准，每家一台，现金购买。
5. 供应
1） 保持一个月的正常销售量作现货储备，保证按计划正常供货和较好的机动供货。
2） OEM产品以总订单承诺，分批生产、提货。
3） 只要单一客户的总订单超过500台，批次订购超过200台即可组织OEM生产。从下单日计起，第一批供货时间为20-30天，以后按计划供货。
4） 产品说明和包装标准化，使不同的OEM订单改动最小，应变能力最大，以降低OEM成本和批量门槛
6. 品质保证
1） 出厂抽检合格率99．7%。
2） 销售开箱合格率99．5%。
3） 产品从用户端返修的故障维修率少于1．0%。
7. 维修服务及维修周转备用机
1） 产品的维修服务（投影机除外）由工厂负责。故障机器的运送、维修、配件及上门修理费用由工厂承担。
2） 采取维修周转备用机政策，以实现批量上门维修和零散回厂送修，减轻工厂维修成本，增强销售商的信心并降低其经营成本。
3） 按年承诺销售量一次性免费提供1%的维修周转机（投影机除外）或第一次进货量5%的维修周转备用机（二者取较小值发放）。
4） 维修周转备用机在经销协议终结时由经销商如数退回某公司，由某公司退回工厂。数量不足部分按第一批产品进货价现金补足。
5） 故障机器在5台以下，由代理商直接发回工厂维修，工厂以同样数量和型号的完好机器补足代理商的维修周转机。一次故障机器在5台以上，由工厂派维修工程师到代理商处维修。
8. 储运
1） 产品储运由工厂负责，由工厂按某公司下达的订单直接发往全国各省总代理处或OEM厂商处。
2） 广东省内各地级市的代理商订货也由工厂负责提供运输服务。
3） 外省地市代理商一次订货（含OEM订单）超过100台显示器者也由工厂负责提供运输，少于此数量由各省总代理负责配送。
9. 产品价格
1） 报价方式：
l 出厂价
l 送达价（含运费和路上保险）。
2） 定价原则：不高于其它厂商同档产品在当地总代理进货价。
10. 品牌宣传投入
1） 厂有必要的市场费用投入，以宣传SAKURA的品牌形象和产品形象，某公司予以协助。建议以产品未来二年的销售额2-3%规划（正常投入为3--5%）
2） 某公司主要从事产品宣传推广和UGL的品牌推广，投入费用约按未来二年销售额的2-3%规划。
11. 现有OEM客户
l 现有OEM客户统一归广州某公司负责管理。
十一、 对代理商的承诺
1. 区域独家代理权（与目标承诺销量结合）。
1） 实行代理商分区域和分级制度。
2） 总代理分为省级总代理和地市总代理二种。
3） 省级总代理为一级代理，年承诺销量不少于5000台。地市总代理为二级总代理，年承诺销量不少于1000台。
4） 地市总代理如果业绩突出或实力足够，可申请成为一级代理，其年承诺销量不少于5000台。一般代理可以申请成为二级代理，其承诺年销量不少于1000台。未达业绩者降低级别。
2. 价格定位
3. 品质
1） 符合 安规。
2） 平均产品故障率少于1%。
3） 从销售之日起，三个月内硬件故障或品质问题免费包换，一年内硬件故障免费保修，三年维护，终身保养。
4. 样机
l 每一款新产品的样机（投影机除外），按代理价9折购买，每家代理商限购一台，不价保不退换。
5. 备用周转机
1） 每种产品年承诺销量1%或第一次进货量5%中数量较小者免费提供维修周转备用机（投影机除外）。
2） 维修周转备用机用于用户购机后三个月内发生硬件故障时勉强更换，故障机器由代理商直接发回工厂维修。当一次发生故障的显示器多于5台时由工厂派工程师到场维修，小于5台时由代理商发回工厂维修。维修和运输费用由工厂承担。
3） 合作期满，维修周转备用机如数退回，无法如数退回者以进货价现金补足。
4） MP3和投影机的维修条款另议。
6. 降价通告及价保
1） 提前十天发布降价通告。
2） 从降价执行日计，价保期限为15天，以实际进货量和进货日期计，此15天之内进货者无论是否已经卖给最终用户，均给予价保。
7. 市场和技术支持
1） 向全国发布企业形象、品牌宣传、新产品上市及促销广告。
2） 向代理商提供产品宣传单张、促销工具和礼品支持。
3） 提供营销咨询，定期组织代理商交流培训。
4） 提供新产品技术培训资料。
5） 提供用户服务热线电话支持。
8. 进货奖励
1） 一次进货量达600台以下按代理价进货。
2） 一次进货量达100台以上在代理价基础上奖励0．5%。
3） 一次进货量达200台以上在代理价基础上奖励1%。
4） 一次进货量达400台以上在代理价基础上奖励2%。
5） 一次进货量达600台以上在代理价基础上奖励2．5%。
6） 一次进货量达800台以上在代理价基础上奖励３%。
9. 年终奖励
1） 1）未达成年度销售目标无奖励。
2） 2）达成或超额完成年度销售目标按年度实际销售额奖励1%。
3） 3）超额完成年度销售目标的30%以上，奖励年度实际销售额的2%。
十二、 代理商对广州某公司的承诺
1. 年总销量及月销售计划。
2. 计划物流：提供月销售计划和周订单。
3. 交易规则：现款现货，先款后货。
4. 维护市场秩序和价格体系：不跨地区冲货，不降价倾销。
5. 备用周转机管理规则。
6. 客户服务。
7. 店面形象和品牌形象符合某公司要求。
十三、 确认正式开始销售的时间点（同时适用于新产品推出）
1. 广州某公司正式登记注册后一个月（用于解决人员招聘培训、代理商沟通、销售手册准备、代理商协议准备着）。
2. 提供产品样机、初步确定结算价格并提供产品技术资料后三十天。
3. 提供小批试产品后十天。
4. 批量生产供货后一周。
以上四个时点取较迟者为准，尽量提前，争取在2000年7月底前正式开始销售。
十四、 市场启动
1. 销售资料准备
2. 代理商寻找
3. 样机发送
4. 代理协议签署
5. 首批订单落实
6. 市场宣传启动
十五、 产品价格体系及定价原则、流程、周期
1. 价格体系
2. 定价原则
3. 定价流程
4. 定价周期
十六、 产品通报（日报/周报）
1. 供应通报（工厂---）销售公司（示例））
日期：
产品
类别
规格型号
上日结存
生产
销售
库存
出厂结算价
市场零售价
建议代理价
销售目标
CRT显示器
（数控）
14“A管1024X768
15“A管1280X1024
15“B管1280X1024
17“A管1280X1024
17“B管1280X1024
LCD显示器
（数控）
15“1024X768
平面显示器
（数控）
MP3
主机
16M内存，可录放及上下载
MP3卡
16M（1小时录音）
32M（2小时录音）
2. 销售及库存报表（销售公司----）工厂）
3. 部件供应报表（工厂---）销售公司）
4. 部件库存报表（销售公司----）工厂）
5. 品质及维修报表（工厂---）销售公司）
6. 维修服务指导书（工厂---）销售公司）
十七、 品牌
1. 将UGL作为龙威的主导品牌建设。
2. 过渡期使用UGL—SAKURA联合品牌，逐步过渡。
3. 与金源米业合资工厂生产之产品使用SAKURA品牌，龙威独立生产之产品采用UGL或UGL-SAKURA品牌。
十八、 厂对产品的品质承诺
1. 行六个月硬件故障包换，一年免费保修，三年维护。
2. 承诺产品故障率，并按该故障率的2倍提供备用周转机。
3. 故障率确认原则和处理方案
十九、 工厂价保
从工厂发货之日起30天。
二十、 供货周期
1. 计划内供货
2. 计划外订单处理
3. OEM订单处理
4. 缩短供货周期的方案
二十一、 附件：
1. OEM起点数量
2. 商务操作流程管理
3. 货款结算方式及周期
4. 产品建议
5. 某公司与代理商的协议
6. 某公司与工厂的协议
7. 显示器市场启动及营销策划
8. MP3市场启动及营销策划 |
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| 2006-7-18 11:12 |
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zyp
高级会员
加入时间: 2005/08/10
帖子总数: 1205
个人积分: 897 |
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第 3 楼 |
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| 由于文化在人们内心中形成了普遍、强烈的自觉与认同，甚至是一种欲望，它就会外显为一种生存方式、生活方式和工作方式，形成它特有的价值判断和处事规则，以达到这个特定群体的目标，应对它所面临的自然与社会环境的挑战。这时文化就成为一种能力。 |
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| 2006-7-30 21:52 |
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冰川
新手上路
加入时间: 2006/06/12
帖子总数: 23
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第 4 楼 |
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| 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。 |
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| 2006-8-12 14:45 |
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