太平洋
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| 人力资源管理者要具有平衡企业各方利益的能力 |
楼主  |
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“管理就是实践”，实践是我们最伟大的老师。人力资源管理是一门应用性很强的科学,它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。
一、一种新的复合式人力资源管理
企业人力资源管理是基于职位，还是基于能力？企业是因岗设人还是因人设岗？传统的职位分析与职务评估对以知识型工作与知识型员工为主的组织为什么渐渐失效，甚至有的已经被弃之如敝屣？这些都是步入新经济时代的中国企业在进行人力资源系统构建时首先面临的问题。
一般认为，人力资源管理的基点主要是以职务为核心，其系统构建是以职务分析和职务评价为基础，主要解决的基本命题是：通过职位分析确定岗位职责、任务大小及人员任职资格要求，企业因岗设人，依据职务价值确定岗位承担者的薪酬，即在什么岗拿什么钱。但在以知识型工作为主的企业中，员工并不是固定在一个岗位上工作，而是在一个区间范围内移动，如研发人员、市场策划人员往往完成的是跨团队、跨职能的工作任务组合，不再扮演一个固定角色，是基于能力扮演的多重角色。比如，一些咨询公司就没有传统意义上的职务说明书，咨询师的工资也不是基于职务价值来确定的。咨询师往往基于项目任务、跨团队、跨职能地工作。对咨询师的管理主要是基于任职资格等级来界定其在组织中的角色及基本薪酬，依据其参与的项目团队及其贡献来确定绩效奖金。
再举一个例子。微软研究院及索尼公司是以技术创新为主导的知名企业，它们提出的人力资源理念已不再是因岗设人而是要因人设岗，也就是根据人的能力来设计岗位，依据企业发展战略提前储备人才。这两家公司主张：企业的人才配置，既要考虑现有的岗位需求，又要为未来储备人才。因此在实践操作过程中，往往出现因人设岗，为未来的而非现实的岗位储备人才，或为符合公司战略潜在需求的人才设计岗位。
当然，从本质上看，“因人设岗”也是“因岗设人”，是为未来而非目前的岗位设人。华为技术公司在创业与高速发展时期，提出了一个“掠夺性人才战略”，就是依据公司战略发展需求先将人才吸纳、汇聚起来，然后再决定这些人干什么、如何干。
企业人力资源管理中这些与传统人力资源理念相矛盾的问题，促使我们在实践中重新思考企业人力资源管理的假设前提,在实践中去寻求解决问题的方法。因此，我们提出“基于职务+能力的复合式人力资源管理模式”。
人力资源管理系统构建有两个基点，即职位与能力。因此，必须理清两个问题：一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解，在此基础上构建和设计企业的职类、职种系列，在对组织业务与流程研究的基础上，确定基于职类的任职资格标准，在职类、职种的基础上进一步研究职位，在职位分析与评估的基础上进行人员配置；
二是基于对企业核心能力的深刻认识，确定支撑企业核心能力形成所需要的核心人才队伍及其结构，以及每一个核心人才所应拥有的核心专长与技能，并建立相应的胜任能力模型。在对人的潜能和素质进行评价的基础上，认清企业未来的核心能力，以此培养、配置、开发人才。
上述两个方面的有机结合，便构成了基于职位+能力的复合式人力资源系统。
现代人力资源管理者在组织中应当扮演的六种角色，即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色、领导者角色。
二、人力资源管理者的六维角色模型
人力资源管理者在组织中究竟应扮演什么样的角色，承担什么样的责任，具备什么样的素质和能力？——这是中国企业普遍感到困惑的一个问题。我们借鉴国内外最新研究成果，通过对上千个企业人力资源经理的问卷调查和数十个人事经理的深度访谈，总结提炼出现代人力资源管理者在组织中应当扮演的六种角色，即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色、领导者角色。
专家角色：现代组织中的人力资源管理者是“工程师+销售员”。所谓工程师，意味着人力资源管理者首先要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重。
业务伙伴角色：人力资源经理要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效。
员工服务者角色：现代人力资源管理者要具有平衡企业各方利益的能力。一方面要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务。
变革推动者角色：从本质上讲，企业的组织与流程变革是人与文化的变革。如果不能通过人力资源的机制与制度的创新，从深层次上去改变人的思维方式和行为习性，组织的变革就会流于形式。因此，人力资源管理者要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。同时，组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源管理专业人士提供相应的配套解决方案。
知识管理者角色：企业最大的浪费是知识的浪费，企业最大的价值创造源泉是知识的应用与创新，而人是知识的承载者、应用者、创新者。企业通过有效的知识管理，不仅使蕴含在员工个体身上的知识转化为组织的公共资产，并使之得到传播、应用；更重要的是，通过知识管理平台的构建，员工借助知识管理系统可以放大每个人的能力，提高每个人的工作绩效。因此知识管理与人力资源管理的融合可以提高一个企业人力资源管理的整体竞争力。
领导者角色：这里包含两个含义：一是人力资源管理者要成为企业领导者的战略伙伴，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业核心竞争力的形成及战略目标的实现。二是领导就是影响力，人力资源管理者要通过其专业化的人力资源解决方案去影响与促进高层决策。
人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，不具有操作性和应用价值。
三、基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式
中国企业越来越多地在从机会导向转为战略导向，这就需要制定科学的战略性人力资源规划。但企业所面临的现实是：人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使其管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现。
在人力资源规划理论研究与实践中，人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，不具有操作性和应用价值。
在实践中，人力资源的规划沿着两种思路来进行：一种是从企业人力资源机制和制度创新的角度来制定人力资源的愿景与战略目标及相应的策略与行动方案，以此支撑企业战略目标的实现，另一种是侧重于能力建设来支撑企业战略目标的实现。其要点是：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系；强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能。这都基于这样的逻辑：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。
我们在咨询实践中深刻地认识到，基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。也就是说，战略首先落实于“能力”要求，然后“机制”的设计是为了支撑和实现“能力”。在实践操作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。这就需要一种人力资源规划的系统整合模式。
四、员工素质模型（胜任能力）四维设计模型
员工素质模型的设计与构建，是人力资源管理研究的崭新领域，也是基于能力的人力资源系统的要求。
那么，如何构建适应企业发展需要的素质模型呢？传统的方法主要是“关键事件访谈法”，即通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳来建立这种模型。这种方法的主要步骤是：借高度结构化的访谈模式和熟练掌握访谈技术的咨询顾问详细了解访谈对象工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。这是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。通过BEI（关键行为事件）获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型。
但这种方法应用于企业有两个局限，一是在对大样本进行访谈时(如访谈对象达到几十人)，所涉及的信息数据十分庞杂，工作量非常大，难以进行数据处理。同时,访谈质量完全取决于访谈者的水平。如果几个访谈者之间的水平有较大的差异，访谈的成效与信息的质量必然会受到影响。
二是关键事件访谈法的一个显著特点是通过对成功者进行访谈来挖掘其个人特质。但在不确定的市场环境下，尤其是中国国有企业，正处于一个体制变革时期，在现有体制下成功的员工未必能够适应未来。因此对现有成功者的特质进行研究，缺乏前瞻性，不能反映企业战略对员工素质的潜在要求。因此我们在咨询实践中提出企业素质模型设计的思维模型，即以关键事件访谈法为基础，辅之以战略文化演绎法、标杆企业素质模型参照法及业务流程和岗位特征分析法，对素质基准模型进行修正。
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