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| 为什么要建立学习型组织 |
楼主  |
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因为我们需要卓越的表现。在西方，管理的本质似乎是将领导层的构思交由下级人员去执行。松下幸之助创立了一家由他的名字命名的创新型公司。他认为这就是西方在经济上永远赶不上日本的原因。松下幸之助于1989年去世。他对过去西方管理的评论也许是对的。至少在过去的几年里，我们所知的大多数组织都在努力达到他所描述的管理要求。管理者对此的说法各有不同。有的说他们想建立高效率的组织，或是为了在竞争中取得优势。有的谈到全面质量管理、快速周期系统、自主管理工作团队、被授权的组织、抽调创新能力和生产力、寻找核心竞争力，或者（就像我们所谈的一样）建立学习型组织。不管他们怎么说，都是在描述同一根本目的的不同侧面：将组织中每个成员的个人发展和优秀的经济表现结合起来。
为了提高质量。在过去的几年里，我们最重大的一项发现就是看到为建立学习型组织所做的工作和“全面质量管理”运动紧密地结合起来，我们多次发现严格进行质量管理的组织都热衷于“学习的修炼”。
为了顾客。加拿大的施乐公司通过电信网络监督已售复印机的质量。如果一台机器运转不正常，技术员将免费为顾客更换一台新机器——而且通常是在机器的使用者还没有发现具体问题之前。据施乐公司市场部的人员估计，顾客的感谢和口碑相当于价值数百万元广告的作用，可以将商品推销给最可能成为顾客的人们。
要提供这项服务，施乐公司需要的不仅仅是竞争力。它必须将公司所有的职员团结到一起，为同一目标奋斗——包括营销、研发、技术、顾客服务、后勤、销售、采购及会计等各项工作的人。在一次公司讨论共同愿景的会议上，施乐公司前任总裁戴维·麦卡密斯说：“如果我们能够真正让顾客满意，成为他们工作中的助手，成为他们真正的资源，那当我退休的时候我会感到很欣慰。”
为了提高竞争力。从长远来看，公司要保持竞争优势，惟一的办法就是要能够比竞争对手学得更快。外力带不走这个优势的推动力。荷兰皇家壳牌石油公司的前任集团规划主管阿瑞·德·盖斯在80年代末曾阐述过这个观点。他是这样说的：“无论是新的营销方式、新产品还是新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习的过程。在壳牌公司，我们发现只要不是踏步不前，就不必秘而不宣。只要我们不断地学习创新，并将新的构思运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经遥遥领先了。”
为了建立一个充满活力、全心投入的工作团体。如果员工们不了解行情，不清楚自己的任务，就不能够对公司做出力所能及的贡献。要让员工做到这一点，需要艰苦的学习。员工们必须明白一切行动以公司利益为中心，高级管理者必须学会在整个组织内部发挥自己的才能，展示自己的决断力。
为了成功地管理变化。一个学习型组织最大的好处在于它能帮助人们迎接变化。因为学习型组织的成员知道如何预测即将出现的变化（这和试图预言将来不一样），资助知道如何创造想要的文化，所以能够随机应变。变化和学习在意义上也许并不完全相同，但它们是紧密联系在一起的。
为了追求真理。人们在开始建立学习型组织时意识到：如果我直接说出来别人就不会认为我态度不端正。我可以指出问题，和顾客与供应商坦诚相见，也不用保持缄默，忍气吞声。在很多情况下，最高领导者往往是最希望看到大家可以实话实说的人。现在他们可以说：“我不知道答案，但我确信大家能想出答案来。”
因为时代的需要。在将来的30年里，在我们的日常生活中将随处可见重大的技术变化。经济规模将不再那么重要。一个工厂可能在星期一生产汽车，星期二生产冰箱，星期五生产机器人。新能源和新型的通讯网络将有助于改造地方政治机构。学习型组织的成员将有能力创造未来的新世界，而不只是被动地做出反应。
因为我们知道彼此是互相依存的。在人类的历史上，对人类生存造成重大威胁的都是戏剧性的外来事件：凶猛的老虎、洪水、地震、敌对部落的攻击。今天，我们所面临的重大威胁却是自己一手造成的：环境破坏、全球性的军备竞争（苏联的解体使其加剧）、教育、家庭、社区结构的衰败。传统的思维方式使我们无法理解这些问题。我们现在已经没有必要屠杀猛兽，制服歹徒，或责怪别人——我们只需要换一种思维方式，试着去理解潜在的相互依存形态。个人的变化虽然重要，但还远远不够。如果我们希望有效地处理这些问题，就必须依靠集体的思考和理解能力——依靠组织、社区和社会的力量。
因为我们需要它。最后，建立学习型组织的最大理由是我们需要在这样一个组织中共同工作。或者说，除了建立学习型组织，我们现在找不到更愿意做的事情了。 |
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