主持人：好，谢谢大家，电视机前的观

　　众朋友大家好，您现在正在收看的是中央电视台第二套节目经济频道的《对话》。提到现代营销学之父科特勒的名字，我想也许是无人不知无人不晓。但我想未必每一个人都知道在这个名字的背后其实站着的是两个人，他们是一对同胞兄弟。今天呢，他们是联袂来到了中国，携手走进《对话》。在我们请出兄弟俩之前，让我们先通过大屏幕来认识一下他们。

　　好了，现在让我们在掌声当中请出我们今天《对话》节目的嘉宾，菲利浦·科特勒和米尔顿·科特勒，有请。你好，欢迎来到《对话》节目当中。

　　米尔顿：很高兴见到你。

　　主持人：谢谢，谢谢，这位是我们的老朋友了，米尔顿·科特勒先生，来，欢迎你。位营销大师风度翩翩，其实我想大家对米尔顿·科特勒先生会更熟悉一点，哥哥菲利浦·科特勒我今天是第一次见到您，有很多对您不了解的地方，不过我觉得这个问题可以让弟弟来帮我们解决，因为他是一位营销大师嘛。现在我们请米尔顿·科特勒先生站在弟弟的角度，以专业的营销方式把哥哥的特点营销给大家，大家同意吗？

　　米尔顿：我的哥哥一直是一个学者、科学家。他勤奋好学、钻研、倾听、做笔记、思考，他非常具有科学家精神，所以他成长为一个伟大教授，一个伟大的科学家，一个伟大的市场营销大师。

　　主持人：哥哥确实是一位学者型的人物刚才在看到弟弟营销自己的时候，一直是做思考状，从来没有太明显的表情表现出来。不知道是不是有很多的优点没有被弟弟说到，其实您有机会自己补充一下。

　　菲利浦：在我年轻的时候我也打棒球，但是我赢的不多，所以我就回去钻研书本了，不然的话我会成为一个很棒的棒球队的专业选手。

　　主持人：你看果然挂万漏一，还是有一个重要的信息是哥哥自己补充出来的。我们特别想知道，如果让您来营销弟弟的特点的话，您会做什么样的表述。

　　菲利浦：我的弟弟是一个天生的市场营销大师，他也是一个自我推销的高手，他的性格非常好，所有了解他的人都认为他是一个富有个人魅力，待人非常热情的人。

　　主持人：那我想米尔顿·科特勒先生，您觉得还有没有什么特点自己的哥哥刚才都忘了说了。

　　米尔顿：我也有些思想。

　　主持人：我想今天的节目呢，我们不仅仅在关注两位的个人，关注他们的学说，而且我还要做一个预告，我们会在节目当中向两位出一道中国式的难题，究竟这个难题是什么呢？我们先卖一个关子，待会儿再说。先请两位就座，来，有请。

　　主持人：其实在座的各位，肯定他们的桌子的上面都会摆放着菲利浦·科特勒先生的作品，就是很多人读过的《营销管理》。但是未必每一个人都知道你们四十年来这个理论大厦是如何搭建起来的，究竟这样的一套理论是如何总结和提炼出来的。所以今天在我们的节目现场不妨让我们大家看一看，您的理论是如何一步一步走向成熟的。我们先从最初开始，就从菲利浦·科特勒先生的第一本书开始。您还记得当时为什么会写那本书，是因为您看到了什么、发现了什么，才写了您的第一部作品。

　　菲利浦：当时我感觉到经济学家并不研究市场营销的相关问题，他们只研究供需关系，价格在某种程度上是有哪些因素决定的，他们忽视了一些因素。例如广告使需求曲线提升，销售人员也会使需求曲线提升，他们不会谈论这些因素，他们不知道，价格并不是一致性决定的而是由制造商决定，由批发商来调整，还有零售商折扣等很多因素影响价格。现实世界里这些都非常复杂，所以当我加入西北大学的时候，我想教市场营销

　　所以我做的当然每个人都能够教经济理论，我读过关于市场营销方面的书籍，我也在西屋公司做过相关的工作，但是我感到非常失望。因为在教科书里面，对市场营销都是描述性的，例如一个优秀销售人员的五种优秀品质，怎样进行一个成功的批发等等目录。但是我认为商业的人员最关注的是如何进行决策，我的公司需要雇佣多少销售人员，我也许需要更多或者更少，我需要在广告上花费多少等等。所以我在1967年写了一本书

　　想创造性地编写一本以决策为主导的市场营销教材。让我非常惊讶的是那本书成为了经典教材，那是我职业生涯的起点，虽然这本书已经发行到第十二版，但是我的目标是要淘汰过时的决策理论。

　　主持人：你们的理论是一座房子，我们从地基开始。第一块基石，最基础的东西究竟是什么？

　　菲利浦：让我想想，关于怎么样提出一个理论，一个好的市场营销理论，第一件事必须从客户需求开始，必须从我们提供服务，并使其满意的客户开始。那是我必须放的第一块基石。

　　主持人：在这个理论大厦的第二块基石上是什么？我们可以看到什么样的观念性的资源。

　　菲利浦：我想一个成功的商业运营必须具有一个系统的合作网络，我从来没有看到过任何一个商业运营能够靠单打独斗取得成功，你的雇员必须也是你的合作伙伴，尤其是在服务行业。有些公司叫他们的雇员为合作伙伴，沃尔玛叫他们的员工什么来着，不是叫他们“共同工作者”，而是叫他们“共同所有者”。你必须有一个好的分销渠道、供应商网络、投资者，所以第二块基石是什么呢？那就是建立一个好的合作伙伴网络。

　　主持人：在合作伙伴之上呢？

　　米尔顿：那么第三块基石就是必须有好的管理。

　　菲利浦：那么第四块砖就是在公司必须有一个好的企业文化和企业精神，让所有的员工为了同一个美好的，愿景和使命而努力有时候这被概括为“定位”，你必须还要有技术，你必须还要有研发。

　　主持人：那四十多年来相信你们的理论，其实是不断地发展，不断地变化，能告诉大家这个理论最显著的变化体现在什么地方吗？

　　菲利浦：我刚才已经提到怎样把销售变成一个有顾客忠诚度的销售，顾客忠诚度是一个非常大的挑战，另外还有一种细分的方法。我刚刚完成一本新书，叫做《公司社会责任》，公司需要承担一些社会责任。我认为越来越多的公司需要承担更多的社会责任，以便提升公司的形象和声誉。和那些只顾赚钱而不回报社会的公司相比，我们对这些承担社会责任的公司更加认同。

　　主持人：看来就是这样的市场变化不断在丰富着菲利浦·科特勒先生的理论，到2004年的时候我们看到又一次把自己的理论做了一次提升，出了一本书，大家看到的《水平营销》。能不能简单地告诉大家，这一次您关注到了市场上的哪一个变化，让您写出了《水平营销》。它告诉了我们什么样的一个营销理论。

　　菲利浦：很多人说我们在进行创新，但是我看那并不是创新，那只是改变。一家麦片公司会对我说，我们这盒新的麦片，但我说那并不是一盒新的麦片，那只是另外一个盒子而已，那是另外一种麦片。所以我说那并不是真的创新。他们问我你怎么理解真的创新，那我说你应该跳出盒子来思考，什么叫跳出盒子来思考呢？我说你不能老是垂直地思考，那样的话，你永远是在同一个盒子里面思考，不过是加了一些新的不同尺寸的小包装而已。你需要横向思考，你从你现有的起点开始加入新的内涵。我们有很多例子，打个比方，你现在经营一家加油站，你在靠卖汽油挣钱，有人会突然想到，等一等为什么我们不把食品店放到加油站呢？食品店？谁会到那儿去呢？当有人来加油的时候他们会想到喝点东西做点个人理财，我们已经收集了几百个横向思维的例子，并且我们对其进行了处理。用另外一句话说，你拿出最基本的产品和服务。然后你会问，我能够对其进行夸张、替换、反转、缩小或其他处理吗？所以《水平营销》这本书已经被很多公司采纳，他们把他们的精力集中到一起，用整天的时间来学习，例如雀巢把他们的精力集中到一起，用一整天的时间来探讨可以用咖啡做什么新的事情，当然你可以使咖啡的味道更浓或更淡，也许他们希望的咖啡是另外的一种形式。结果他们在一天时间之内

　　产生了五十多种想法，其中有三种想法特别好。但是我不能告诉你。这三种想法是什么，但你们今后会看到。总之横向思维可以使我们产生不少新的点子，而我们需要一种系统的方法来不断地产生这些好的点子。

　　主持人：其实今天我们在现场有很多的专家，他们都读过你们的著作，包括了《营销管理》，包括了《水平营销》。各位从自己的中国实践当中感觉到，他们的这些理论有哪一部分其实是特别值得我们借鉴的，比如说我们今天在现场提一个要求，说如果让你们向电视机前的企业家来推荐一下，这厚厚的一本书当中的某一个章节、某一部分的内容，你会做什么样的一个推荐。咱们从张教授开始好吗？

　　张维炯：要推荐他们这一本书的话，实际上不是书里边的某一个章节，或者说是某一个具体的工具。我认为它是一个思想方法，我认为这个书是一个思考问题的方式，如果思考思想问题方式改变的话，那你对市场的把握的话，那就很有效。所以我认为应该把整个书的一个框架和思路做出来，而不是某一个部分。

　　主持人：也就是说思路是有借鉴的，彭先生如果让您来推荐某一个章节的话，您会推荐哪一部分的内容？

　　彭剑锋：你比如说他提出来的营销的核心，营销的基准就是客户价值，客户需求和客户价值，企业的营销来讲，要从战略的角度去思考营销问题，营销不是营销部门的事情，是所有员工的这种责任。企业的营销来讲要一体化运作，基于价值链，刚才他们讲的供应商、合作伙伴、顾客，基于价值链整体的系统化运作企业要提高一个组织的整体营销能力，而这些思想应该不是中国现在走到今天再往下走需要出现的短板，需要去提升的。

　　主持人：何先生呢？您觉得。

　　何志毅：有几个部分写的是非常精彩的，一个是顾客价值和顾客满意，一个是消费者行为，一个是市场细分。

　　主持人：孙先生呢？

　　孙路宏：我觉得其实里面那么多章节，我觉得一个章节读通了全都读通了，就是营销决策，就是营销决策，它第四部分就是营销决策，其实它前面的，比如说是定位也好细分市场也好，4P也好，STP也好，所有这些或者了解客户需求的，他都是为了营销决策的你营销决策这一关过关了，那些都是为这个服务的，所以我觉得第四部分第十三章开始到第十六章这三章是关键的核心，它的很多很多后期的理论都是围绕着这个核心没有变的，营销一个企业怎么做好营销决策。

　　主持人：真不得了，您对这个书了解的太透彻了，第几章到第几章的内容，强烈地推荐了一下，那回到台上的话，刚才我们中国的这些学者和专家，他们向企业家推荐的这些内容您认同不认同 ，是不是如果说，让您给中国的企业家推荐，您也会推荐同样的内容吗？

　　菲利浦：当然我对每一种说法都很赞同。哥哥很容易受到了弟弟的影响，因为所有的人都没有反对意见，如果是负面的意见我不会同意。我想说如果某位经理说，我只能读这本书里面的一章，我会让他们去读市场细分这一章。刚才有人提到过市场细分，我也许会让他们认真地读第一章，因为这章有关于顾客价值的阐述还有一些专业术语的定义，例如顾客需要、满足顾客需求、营销组合等等一些基本的概念，都在第一章里面阐述。这些概念对有些人是陌生的，所以我会推荐。他们认真地读第一章，我也认为该书需要根据各国不同情况进行改版。我有本书叫做《亚洲市场营销管理》，中国是一个如此幅员辽阔的国家，在中国因地域和地理因素有着巨大的差异，我需要和学者们一起努力撰写一本关于中国市场营销管理的书籍，我们会有一些机会可以做到这一点。我不仅会撰写该书的一部分章节，我也会通读全书，这样我也会对中国有更多更全面的了解。

　　主持人：希望今天我们现场就有机会，让你能够把一些中国特色的在营销方面遇到的问题，加入到自己的书的内容当中去。所以在节目之前我们提到过要给两位远道而来的营销大师和我们现场的各位学者专家，一块儿出一道中国式的难题。那么这个难题的解答过程也许能够给我们所有的电视机前的企业家一些启示，那么稍候各位回来。我们就告诉大家难题究竟是什么？

　　主持人：好，欢迎大家回到我们今天《对话》的节目当中继续和我们两位兄弟

　　菲利浦科特勒先生和米尔顿科特勒先生之间的对话。在节目一开始，我们就给他们设了一个伏笔，说今天要有一道中国式的难题和他们面对，这个难题其实和我们大家生活息息相关，就是我们各位都非常熟悉的手机行业今天所面临的现状。说到手机呢？各位一定能够想起来，在我们最初用手机的时候是清一色的进口的品牌，那么1998年我们国产手机诞生之后呢，我们看到国产手机的市场占有率是节节上升，到2003年的时候已经突破了51％，可以说占据了半壁江山了。可是从2004年开始，市场占有率开始渐渐地下滑，据说今天只有33％的市场份额。那一个行业有了这样一个发展，每个人都很担忧，其实按照两位的理论来说，营销做的好不好关键看4P做的好不好。我们在大屏幕上给大家展示了理论当中的4P究竟是什么，来，我们看一下。一个是产品。其实说到产品，因为我们的手机都特别有自己的特色。再来说价格，我们手机的价格向来都很低，很有市场的竞争力。再来说渠道，我们的渠道应该是中国手机的一个强项。再来促销方面，我们也下了很大的工夫。可以说在4P方面，任何一点我们都没有什么败招，可是我们看到的结果却不那么令人满意。那今天既然两位营销大师来到了现场，不妨我们就来开一个咨询会，比如说望闻问切四项，大家都得先来做一做。那今天呢，我们在现场有两位特别请到的手机行业的嘉宾，这位是波导手机的老总徐立华先生，这位呢，是NEC手机的老总，卢雷先生。应该说今天中国手机行业发展的现状是不尽如人意的，如果我们把它当成一个病人的话，今天现场的各位其实都是医生。只不过这两位他们身份有点特别，他们既是医生还是病人家属，所以他们对病人的很多情况都非常的了解。您对这个病人有什么想要了解的，可以直接问他们。这个病人家属兼医生负责回答问题，好吧。

　　米尔顿：让我们回答问题，让波导和NEC告诉我们目前他们什么问题。

　　徐立华：谈到4P。其实我们国产手机在2003年曾经超过51％，难道那个时候我们产品比现在强吗？难道我们那时候价格比现在低吗？难道我们那个时候的渠道跟现在有很大变化吗？或者说难道我们那个时候的促销活动促销比现在还要好吗？也就是我们在这4P方面，我们中国的品牌是进步了，但是我们在整个市场整个中国品牌市场的占有份额它反而下降了。我们现在面对挑战是这样：就是说我们竞争对手是多层次的，而且每一个层次都是有很多数的，比方说我们面对的竞争对手，第一个层次是国外品牌，我们的竞争对手就是第二个层次，就是我们国产的这些主力品牌，我们面对的竞争对手第三个层次就是我们国内还有众多的那些小厂。那么作为我们在国内这样一家企业我们面对国外的公司，我们要打拳击；面对我们国内的正规公司，我们要打太极拳；但是我面对国内的这些众多的小公司，我们没有套路，不知道用什么拳。所以我们受到各方面夹击，否则我们整个在国产品牌原来走在前面的这些企业，上面受到国外品牌的挤压，下面受到了众多的这些新品牌小企业的抢夺。所以说在整个我们的国产，原来主力品牌里边，我们的总份额是在下降的。

　　主持人：徐先生刚才描述了今天中国市场手机行业的一个现状，我们还可以请旁边的卢雷先生来补充一下。

　　卢雷：可能我自己的看法是这样，就是说在中国的手机行业里边目前可能它的竞争的这个行业的架构，暂时出现了一个，目前还没有一个理论能够解释的问题。就像一般一个行业一个市场差不多有五到十个供应商，算比较正常。在美国也好，在欧洲也好，在其他国家也好一般是五到十个，在目前中国可能有五十多个。如果在这种情况下可能这个竞争用很多理论去解释的话，可能会有些吃力，可能目前中国的手机市场不应该用国内品牌和国际品牌来分，我觉得分得比较合理的应该是一些比较成熟的品牌和比较新兴的品牌。确实中国每年都要再进入这个市场大概两到三个品牌，那如果这样的速度进来的时候其实有很多新兴的品牌这个市场里面变成了非常的活跃，如果你要看这两种大的类型一个市场的话，大的竞争对手的话，其实可能新兴的品牌可能是把4P已经做到了极致，中国的公司其实有很多营销的高手。在这个环境里边，在很短的时间里边能够把这个公司把这个品牌很快地建立起来，其实是不容易的。但是当你继续再把公司再维持下去的时候，整个公司的经营，你光靠市场营销是不够的，有些行业可以，手机是不行。手机会变得非常得吃力。

　　主持人：彭先生呢？您看到的病因是什么，您看到的现象是什么？

　　彭剑锋：我看中国手机病还是病在过去的成功模式上，病在，因为整个市场的环境客户的变化已经发生了巨大的变化，但是我们的手机行业没有从整体上系统上去适应这种变化，就是过去中国手机成功的那些关键要素，到今天全部都发生了变化。徐总谈到来讲，就是说中国手机在4P上是做得很好的，我认为恰恰是没有做到位，没有适应新的的环境在4P上有新的这种突破。

　　主持人：我们还是先听一听何教授要来分析一下病因到底何在？

　　何志毅：所以中国的国产手机我觉得首先是前面有个市场定位的问题。就是找你的目标客户是什么东西，我们上课的时候，我讲的第一个问题也是市场营销，这市场营销的概念是什么东西。我的定义五个字“为人民服务”。我想国产手机最大的问题是这里不是出在4P上面，有众多厂家，你只要自己找到一个细分市场，然后你把你的精力，把你的资源集中起来，按照孙子兵法讲的集中精力打歼灭战。那你一人突破一块，那么国产手机的总体局面就会上来。

　　孙路宏：如果在座的各位朋友，谁有亲戚朋友，好朋友，或者家里亲人是医生，就不能跟他说话。因为一见他面，这医生保证你说有病。

　　主持人：他发现了许多的生活细节上的。

　　孙路宏：很多人都跟徐先生说，你这个有病，你这个4P没弄好。上来先说你有病，我觉得是不对，其实徐先生已经做得很不错了。中国手机我觉得非常好。我觉得源于一件事，刚才大家都没有提供信息。去年10月1号，中国政府对手机领域有两个放松。第一个是把原来对西方手机的销售数量，在中国的销售数量放开了。第二个是对二三级市场渠道放开了。第二个我想说一件事，如果我们再用大夫来比喻，我想给大家做一个比喻。小孩在长到，孩子在长到七个月或八个月的时候特别想走路，他那时候脚特别有劲，他想站起来，他一想站起来，父母们很快就说你走啊，就鼓励他走。其实不知道，你到他两岁的时候，你发现这个孩子恐高，他很怕高，一站到高他就很害怕了，他对那个距离，对那个稍微深一点的完全没有视觉感觉，是什么形成的呢？是在你七个月和八个月鼓励他走形成的。所以我想说的什么，中国手机的成功实际上是它的早熟。

　　卢雷：其实中国手机没有病，这个行业没有病，只是经过一个循环，就是市场非常起始的时候大家都往里进。进完以后经过一段时间最后筛选成能够比较长的留下来，它就留下来了。那这是第一个点，我想跟大家讲一下。第二点我还是觉得不应该以国产品牌和国外品牌来区分。那我给你举个例子。目前来讲还是有很多一些大家所谓的国产品牌还是在上升，还是做得非常好，当然可能有几个国产品牌在下降，但很多国产品牌还是在上升。另外还有很多国外品牌也在下降，有的甚至退出，宣布退出市场。所以大家分析的比较准确的话，我自己的感觉是一个比较新的品牌和一个比较在市场上待的比较久的品牌。这两个分别最大的差别是什么呢？其实就是它的技术的实力的雄厚，不管你对用户怎么样细分也好，怎么样为他们提供不同的服务也好，你没有强大的技术支持是不可能的。

　　主持人：我们既然各位听到了我们本土的医生的话之后，您有一些不解渴的感觉。我们也请西医发表一下他们的高见。因为他们远道而来比较难得。刚才在现场的各位实际上把中国手机今天的现状做了一个描述，也许米尔顿.科特勒先生不同意我说中国手机市场病了，但仅仅请你理解我们的这种迫切的心情。我们希望说2003年的这种辉煌能够持续到2004年、2005年。所以你们从刚才各位的分析也好，建议也好，亲身体会也好，你们看出问题出现在哪里？

　　米尔顿：我并不认为这里有什么病。

　　主持人：表现不好的原因。

　　米尔顿：中国的手机市场规模在不断扩大，许多手机公司在盈利，有一些公司没有赚钱，还有一些公司在遭受损失，甚至有一些公司退出市场，在每个国家都是这样，在每个行业都会是这样。我认为最关键的问题是要找到你们公司真正的目标是什么，根据你们的目标，你们的竞争对手是谁，你们不可能认为每个公司都是你们的竞争对手。你们必须找到那些和你们追求同样的目标，同样的市场的公司。例如如果你们想对时尚进行目标市场细分，例如科特勒咨询集团，曾经在2001年帮助TCL推出了一款带宝石的手机，我们和他们一起创造了一种新的时尚，使他们的手机与众不同。这款宝石型手机对女性具有非常大的吸引力，这种运作模式非常好的，当然后来很多公司在模仿，但是对TCL是非常好的。这款手机确实使TCL重新建立了差异性，那是在2001年。当然后来TCL没有继续这种差异性方案，但是我认为你首先必须确定你追求的目标细分市场是什么。

　　主持人：好了，刚才我们看到了西医找到了病因，我们还是让手机业内人士来感受一下这个分析。

　　徐立华：我们国产品牌应该采取整体上应该采取一个怎样的价格营销策略，使得我们国产品牌从2003年的50亿的份额下来以后，2006年、2007年能再一次地翻上来。特别是米尔顿.科特勒先生他应该跟我们中国的国产品牌的手机行业，在营销这方面出更多的高招，使得我们这里边能够走出世界级的手机品牌，而不是说今后在中国卖的全是国外的品牌，中国的品牌没有了。

　　主持人：所以你看大家都是大夫，但仅仅会诊还是不够的，肯定是要开出一个药方来，这才是我们大家今天共同的一个目的。前面我们分析了半天，其实徐先生特别想要知道，因为今天两位是营销的大师嘛，所以在营销方面能有什么招数。恩

　　菲利浦：我想说你们有没有想到国际化，把你们的手机推向其他新兴市场，例如非洲。也许波导能够成为非洲最著名的品牌，也许波导能成为第一个占领非洲市场的手机品牌，也许这是一个太拥挤的市场。我并不是说非要按这种方法去做，您必须想到新的用户新的地域，也许你需要更多地拓展内陆市场，而不是沿海市场，我不知道，客户的需求就不一样，我能够为你们提供不同的选择，你们可以对每一种选择进行推理分析和实际测试。

　　主持人：换一个新的市场，放弃自己的伤心地，既然我们从51％下降到33％，而且目前还没有什么好招数，让我们重新回到51％。那我们就一走了之，到一个前所未有的市场去。这是一招。徐先生旁边的卢雷先生应该算是中西医结合的，你觉得我们怎么样能够让现在很多本土的手机厂商日子过得好一点，觉睡得香一点。

　　卢雷：第一步我是想我跟徐先生可能这一点是一致的，先劝说在外面排队的50个人不要进来，进来以后你们更惨。第二个呢，就是撑不下去的人早点出去，整个行业会更健康一点。当然这是玩笑话。就整个来讲，如果这个行业、这个架构肯定要去经过两三年的，谁也不想，就是说你不可能想出一个，非常好的一个营销的办法。那因为你想出来营销办法，别人马上会跟。中国的学习的方法是非常快的，不管你是国外品牌也好，国内品牌，新品牌也好，成熟的品牌也好，一样的。甚至在这一段时间里边对一个公司来讲就是怎么生存下去，生存下去凭两个，一个是创新，一个是营销，关键是成本。

　　主持人：孙路宏先生呢？

　　孙路宏：一个中医药方一个西医药方。

　　主持人：您一个人能开两个药方。

　　孙路宏：中医药方，我觉得应该加第五个P吧，第五期就是PK嘛，对吧。

　　主持人：谁跟谁PK去？

　　孙路宏：不是这50多个嘛，还要等着的嘛，他们互相赶紧PK吧，一起玩游戏或者干掉对手，这是第一个中医药方。西医药方我觉得来源于科特勒的《水平营销》，其实在日本的手表石英表这个技术出来以后，把瑞士，以瑞士为代表的欧洲手表整个都打下去了，但是现在SWATCH怎么出来了，在SWATCH出来之前没有人想过，人的一生要买二十块手表，那时候想的是人一生只买一块手表，今天可能大家想的是你这一辈子恐怕就买五部手机就算了吧，将来谁推出一个说买一部手机我送你五部，一个星期要换一部，不是不能实现。这就是《水平营销》。给我们换一个思路，思路，换一个思路我们能不能找到，如果说SWATCH都能够成功，可能别人能模仿，可是都七年了，SWATCH手表已经卖出10亿块了，怎么没人跟它模仿啊，模仿了怎么拿不下来它的市场啊，怎么能走出这一步来。

　　主持人：所以这两个药方还是挺有借鉴意义的，来，我们请几位教授也谈一谈你们的想法。

　　教授：都是一个市场细分和市场定位的问题，我们在市场细分和市场定位做好情况下，把市场竞争者的优势劣势分清楚了以后，我们来做4P。那么这个情况下，我们4P就有针对性。如果你前面东西没有做好，你做4P，你做得再好，盲目的，没用的。所以我说就是营销的关键是什么，就是一个思路问题，就是一个思考问题方式的问题。

　　主持人：好的，来，彭先生呢？

　　彭剑锋：我觉得中国的手机行业呢，还是要国产品牌的，还是要回到菲利浦科特勒的营销学的原点。就是客户、顾客需求，也就是一定要关注我们的顾客需求，顾客，市场的竞争态势究竟发生了什么的变化。我们过去那种成功模式在面临这种新的顾客需求和竞争态势上，我们要如何进行系统的创新，系统的创新，而这些创新来讲，不是说把过去的营销模式推导出来，而是在原有的基础上如果把我们做的更精细化，更具有效率。我认为并不是完全去否定我们过去的4P。恰恰我还是认为我们在一些最基础的原点上，我们做得不扎实，就是像一个七八岁的小孩，你在打仗的时候，过去靠的是一两招绝招，现在是靠整体的系统的竞争能力。

　　主持人：何教授，来，给一副何氏药方。

　　何志毅：现在从战略思路上来讲处于守势，可能不要去追求，那个市场份额的急剧扩张，当然也许你可能以攻为守，但是你的目的还是守，所以还是要咬住一个，你想为之服务的人民群，就你到底为哪一类人服务。你把这个群体把它好好地分析清楚，然后你集中你的优势和你的能力你的资源，把这一小部分人把他好好服务好以后再来追求高速增长。

　　主持人：好，谢谢何教授。刚才大家都开了各种各样的药方，有中医的、也有西医的，那我们想让徐立华先生给我们很多的国产手机生产商一个建议，你觉得在现场听到的这些中医的药方或者西医的药方，你建议他们服用哪一味药，说话说您个人还要再开一个药方。

　　徐立华：还是感触很深，我觉得刚才菲利浦科特勒先生一个就是指出，我们可以走向国际市场，对吧。我不知道是不是他这个水平营销的，基本的思想。就是说当在原有的市场受到了很大的阻力的时候，开辟新的市场，这个是《水平营销》的可能基本的这样一个思想。刚才我们张教授也讲了，这书不是重在哪个章节武装是重在它整个架构和这种思想方法，思维方法。所以我觉得对整个国产品牌手机目前遇到的状况，我本人认为是一个正常的状态，从1999年国产手机起家，从零开始快速发展，打了国外品牌一个措手不及。我们主要是在这个营销方面抢在了前面。那么国外品牌经过精心策划和组织又夺回来一部分阵地，再加上我们国内一些新兴品牌一些非正规的品牌又在旁边搅和了一部分去了。所以我认为，如果把它看成国产品牌和国外品牌这样的一个竞争的话，我认为这是竞争过程当中是正常的一个拉锯战的这样一个阶段。那么我不同意说国外的大品牌一定会在中国成功。因为我们现实地看到，1997年、1998年、爱立信是多么的成功但是爱立信手机现在在哪里？原来西门子这个品牌，难道西门子的技术不行吗？难道西门子这个品牌不够号召力吗？非常之强，但是西门子手机没有了，所以说并不是说技术行，品牌行就行。所以不是这么简单。所以说在这样一个过程当中，我们国产手机，至于我来讲我还是充满信心的，因为我认为它是竞争过程当中一个正常状态，现在这么多对手总要有人死，那么我在这个竞争过程当中， 一个取我自己独特的策略，包括我们科特勒大师讲的这些产品也好、品牌也好、细分也好，什么东西，那么这个竞争过程当中我尽量地保存实力，或者尽量地做得更好。那么顶不过去的一定要死掉的，所以我们还是有信心的，我一定有信心。就是说国产品牌这个手机最起码在数量上将来还是会超过国外品牌。

　　主持人：其实刚才大家看到了，当先进的营销理论和中国的具体实践相结合的时候让我们大家都多出了许许多多的思考。那我想我们今天的节目，可以先暂时把手机的个案放一放，从整个中国的市场来看，两位可能对中国已经非常了解了，来了中国那么多次。那么中国的市场究竟有什么样的特点，当世界市场统一在使用的我们的营销理论来到中国之后，它需要做哪些方面的补充吗？能不能告诉大家？

　　菲利浦：我不这样认为，认为这有一个分销渠道的不同形式的正常分配，有一些是小的批发商，还有一些像沃尔玛，我不认为这里有中国式的营销和市场营销的对立。因为那就是市场营销，而市场营销就是分析形势并且找出定位。我不大清楚中国式营销是一种什么模式，你必须使你的营销本土化，问题是中国式营销到底是什么，你能告诉我什么是中国式营销吗？

　　米尔顿：这里有美国式营销。

　　菲利浦：为什么摩托罗拉在中国做得如此之好，如果这里有日本式营销，为什么日本丰田在中国和美国做得如此之好。

　　米尔顿：不，这并不是国别的问题，所有的市场营销原则应该本土化，因为各地的法律都不一样，运作模式也不一样，中国的分销渠道和销售模式也不一样。这是由于传统和法律等方面的原因，但是我们都会。根据具体情况来具体分析但是这些原理是放之四海而皆准的。

　　主持人：那我们也想请教一下我们台下的中国专家，因为当在国际上通行的这个理论来到中国的时候会不会遇到一些什么样的挑战。

　　彭剑锋：实际上从营销的本原和原则来讲，那肯定全球都差不多，但实质上来讲，营销它毕竟面对的是独特的我们说目标市场，独特的这种客户。中国的 实质上一定要关注就是我们的消费者的这种独特性，需求的背后，它一定是价值观和生活方式的剧变。

　　主持人：孙先生觉得刚才我们探讨的这个问题，比如说世界通行的理论来到中国，需要遇到什么挑战，可能会遇到什么挑战中国的实践又会给这个理论。在哪些方面有一些丰富，您怎么看？

　　孙路宏：我觉得科特勒理论，到中国惟一受到的挑战，就是我们所有的中国在学它的时候，是不是全学透了，是不是真正学懂了。我觉得学懂了这是最大的挑战，我觉得贡献是什么，我觉得中国的市场是世界上没有的市场，就是它是农业文明。工业文明和信息化文明共存的，那么对于农业文明，那么大多数人来说他怎么认识品牌的，和城市里认识品牌的又不一样。我觉得可以贡献的就是这种大范围的，是世界上没有这种大范围的，市场细分和品牌建立，怎么可以有效在低成本的情况下完成。我觉得这是可以贡献的。

　　主持人：确实两位曾经多次来到过中国，而且也说未来的工作中心，是会放在中国的所以今天这样的一次对话，我不知道对两位是不是有特别的启示。因为面对了来自中国的企业家和学者，如果说有的话，这种谈话的启示究竟是什么呢？今天的节目能够带给你们说

　　米尔顿：非常好，非常好，我想表示鼓掌。

　　菲利浦：让我说一下，我们刚才进行是一个焦点小组的讨论，焦点小组这种谈论方法是很好的，我们能够探讨不同的观点。关于西方理论和其他理论之间的差异，我对新的理论表示欢迎。也许在4P之外，我们需要更多的补充，说明需要包装、人、政治，所以你们可以为我们提供帮助，中国的制造商或零售商，也许会有12P的理论，远远超过4P的理论。我很欢迎这些新的补充如果你能够使原来的理论过时，那么请提出你的观点。

　　米尔顿：我同意他刚才说的观点。

　　菲利浦：我其实我想如果在早几年，像科特勒兄弟这样的大师来到我们中国的时候，大家更多的可能会用崇拜的目光或者请教的口吻来面对他们。但正像两位所说的，他们的理论其实也是在市场，不断地变化和发展过程当中丰富和成熟起来的。所以在这样的一个背景之下，我们今天的对话更像是一种探讨和碰撞。那么我想今天中国市场上丰富的变化和出现的许许多多的问题，事实上也是需要我们中外营销专家共同来面对的一个新课题。也只有这样的探讨和碰撞才能够让我们大家，一块儿携起手来共同面对。

　　好了，今天的对话就到这儿，让我们谢谢科特勒兄弟，做客我们的《对话》。谢谢大家 下周再见。

　　菲利浦、米尔顿：谢谢你们