平衡计分卡是一个增强公司长期管理的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。

　    美孚石油USMR公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如果定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。

 　   很多企业再对计分卡持有怀疑态度，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行管理培训呢？答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的管理执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的管理培训必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标，要阶段性的去执行。

 　   成功实施平衡计分卡的公司往往将管理培训系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的管理培训系统有很大区别。传统的中国企业管理培训上企业是临时性、应变性的管理培训，但是效果上大家也应该可想而知，管理培训的对象态度也是管理培训不能够达到效果的一个重要因素，这是值得现代企业所关注的问题。

 　   总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：

    一、建立执行领导团队来促进变革；

    二、将管理培训落实到实际运营中；

    三、围绕管理培训连接并整合组织；

    四、让管理培训成为每个人的工作；

    五、让管理培训成为持续性流程。

 　   这五条原则由企业中的平衡计分卡的领导人，也是平衡计分卡方法实施的领导来带领完成这项工作的，企业如果能够成功地运用这五条原则为自己的企业和客户提供帮助，那么企业市场的最大化应该在一段时间内体现出来。

　　　许多企业实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是管理培训的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟企业管理培训所链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑管理培训的目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理培训流程。

　　　有人说：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！

 　   标杆学习也被称为标杆管理培训或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和管理培训的水平，从中总结企业自身的误区，从而增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理手段。

　    开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

 　  标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：

    第一步，确认标杆管理培训的目标；

    第二步，确定比较目标；

    第三步，收集与分析数据，确定标杆；

    第四步，系统学习管理培训和自身的改进；

    第五步，评价与提高。

好东西.

　    美孚石油USMR公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如果定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。

其实多看看这里写的东西对工作实践很有帮助,真的不错.

不错