任何企业的文化和战略都需要随着外部环境的变化而变化。

　从员工的角度来看，心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化的建设，也就是说，员工学习、接受企业文化也需要经历三段心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，分阶段有针对性地进行文化建设工作。
　

　.企业越显得有“文化”，说明企业文化建设搞得越有声有色。

　　近日，几十家北京老字号首次在全球范围内进行外文招牌“海选”，意在塑造国际化的形象，向海外扩张市场、传输中国文化。

　　如此高调的行动，在笔者看来，要么是一场不可当真的商业秀，要么是老字号急寻扩张出路。但“洋招牌”救不了老字号。

　　北京的老字号解决在中国人心目中的品牌形象、解决在本土市场的生存问题，倒是当务之急。如果说没有“洋招牌”，确实是海外顾客了解的障碍，那么中国的顾客应该不存在障碍了吧？为什么许多老字号连中国人也不愿意光顾呢？

　　市场竞争力取决于什么？归根到底是产品和服务，在此基础之上，再进一步提升品牌价值与文化内涵，形成综合竞争力。某些老字号，没有审视自己的产品与服务是否符合市场的变化、消费者的需求，一味强调文化的重要性，实在是以偏概全。

　　一位老字号的负责人说：我们的中文招牌无论是读起来还是看起来，都符合中国传统的流畅、吉祥，但直译成英文就失去了中文的博大内涵了，我们十分伤脑筋。而“麦当劳”的招牌本身是什么文化内涵？“必胜客”3个字传达了什么文化底蕴？如果不考虑内功的强化，只是盲目相信文化的魔力，文化便成了廉价的包装纸。

　　在上海，杏花楼、上海老饭店、绿波廊等老字号，都成功打入了海外市场，生意十分兴隆。一打听，人家在海外压根就没用“洋招牌”，什么原因？研究一下这几家店的产品与服务，答案不言自明。

  
十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的科学管理实践,但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的就是为了得到经济的报酬。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。五六十年代系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力（徐联仓，1993）。八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。由此可见，企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

其实CIS系统和企业文化之间并不一定是对等的，就如同外在表现和心里的实际想法一样。