孟凡宇谈中国管理文化的未来

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孟凡宇谈中国管理文化的未来

2006年07月20日 14:56　赵青　浏览：2201次

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赵青
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孟凡宇谈中国管理文化的未来	楼主

孟凡宇：各位嘉宾，各位同事，大家下午好，非常高兴有这样一个机会跟大家一起分享我们对中国管理文化未来的思考。作为一名海归，也聆听了王先生关于《海归的未来》的精彩演讲。现在，我就把对西方的管理文化和中国的管理文化的理解进行相关阐述。在上午做出精彩发言的两家咨询公司的总裁--李肃先生、王璞先生，均对中国的管理模式提出很多非常好的论点。远迅作为国内一家本土咨询公司，在过去五年多的咨询实践过程中，也深刻体会了中西方管理文化之间的差异。　　我今天讨论的内容分三个部分：第一部分是中国文化对企业管理现状的影响；第二部分是中国企业未来20年的趋势和挑战；第三部分是中国企业如何塑造适应中国未来的管理文化。　　第一部分：中国文化对企业管理现状的影响　　实际上今天上午很多专家都提出了一些相同观点，在中国的历史长河之中，与西方历史有很多相似点，比如在大约相同的时期里--2500年之前（包括今天上午姜总谈到的），人与自然的关系发展到一定阶段之后开始产生了宗教，以及宗教对一系列行为产生的诸多影响。　　事实上，中国文化和西方文化的起源非常相似。在中国管理文化的几个发展阶段中，与西方的管理文化既有相似阶段，又有很多不同之处。比如2500年之前，中国先出现了文王的周易，其后影响了道家的老子和儒家的孔子，实际上他们是有一层师生关系，老子和孔子从周易中传承了很多内容。而在西方的同一时期也出现了三位对西方文化有着根深蒂固影响的哲学家，分别是苏格拉底、柏拉图和亚里士多德，他们三位基本上也是一种师生的关系。但各自也形成了不同学派，就像柏拉图和亚里士多德最终走向唯心和崇尚自然科学的两种不同哲学的学派。中国的道家和儒家虽说有很多相似的观点，比如《论语》和《老子》有很多非常接近的内容，但这两个学说对中国两千年的管理体系却有着不同的影响。儒家更多强调的是国家政治体系，包括组织体系，主导的是一种刚性文化，道家则主导的是一种柔性文化，流行于民间与儒家文化进行互补。道家和儒家对中国人思维的影响主要是人文科学的影响，二者并没有传承太多自然科学的内容。相反，西方包括古希腊的文化中却有很多自然科学成分，比如说亚里士多德的几何学。这种崇尚科学的心理对未来西方产生了深远的影响。经过几百年之后，罗马帝国建立时期，以一种罗马共和制的方式来统治强大的罗马以及整个欧洲。同一世纪，中国的秦始皇用法家和儒家的方式治理中国，而汉武帝在秦的基础上开始更多地宣扬儒家文化，独尊儒术。这种大一统的思想影响了中国两千年的历史，并由此奠定了中国管理体系的基础。从独尊儒术和罗马共和，中西方文化的渊源与随后产生的影响还是有很大的不同。　　之后经过大约一千年，西方出现了文艺复兴。中世纪之后的人们在统一的宗教影响下，开始了艺术、科学和自然科学的复兴。但同一时期，中国的程朱理学却将儒家文化推向了另一个高潮，这也影响到中国不仅没有出现工业革命，而出现了明和清这样一个非常集权式的中央管理体系。到1750年西方已经进入了工业革命，90年之后英美人从科技上远远超越了中国，并用鸦片战争打开了中国的大门，到了这个时候中国人才觉醒，才开始洋务运动，包括后来的五四运动，以及新中国的建立。　　实际上在整个2500年的历史长河里，我们经历了三个阶段，西方也经历了三个阶段。西方经历了农业社会、工业革命之后的工业化时代、以及近一百年的现代化时代，而我们的工业时代发展晚于西方，我们整个工业化的时代只有一百多年，而西方有四百多年。西方现代化的时代有一百年，我们只有20年，虽然我们走了跟西方接近的文化发展和社会经济发展的道路，但事实上，在不同的阶段表现出来的特征还是有本质上的差别。　　在这样一个文化背景下谈企业管理，可以说，中国的企业管理或者说中国式的管理与西方有着不同的文化渊源和文化特征。在这样一个大的文化里，我们还有着不同区域文化所形成的亚文化，比如晋商文化，江浙的吴越文化、齐鲁文化以及关东文化，或者西北文化，事实上不同的区域文化也造就了中国目前不同的管理风格。首先来看山东的企业，像海尔、海信可以说做的非常大，用一种非常集权的方式来管理大型的国有企业或者集体型的企业。江浙的企业虽然数量很多，发展的也很好，但是超大规模的企业数量较少，而且大部分是做资本运营和资源整合的模式。内蒙和新疆的企业做的也很大，发展速度也相当快，靠速度和资本来推动产业的发展。事实上，作为一家咨询公司，我们在为不同区域的企业提供管理咨询服务时，感受到非常强烈的区域文化，这种亚文化对企业发展的整体有着相当强的影响。当然西方的文化也不是完全相同，比如说法国人和德国人想法完全不一样，德国人和英国人想法又不一样，英国人和美国人想法也不一样，所以在整个西方文化里面也有着不同的亚文化。从文化管理的基础上来讲，文化的不同会影响管理现状的不同。　　另一方面我们回顾一下新中国建设的历史以及现代产生企业的特征。从目前看，50年代产生的企业仍然把握着国家主要的经济命脉，我国的电信也好，铁路也好，航空也好，仍然支撑着中国主要的经济命脉。这批中国传统的企业——新中国第一批大型国有企业，未来仍然会有发扬壮大的机会，当然也正在借鉴一些西方的管理模式。而从80年代开始产生的民营企业，包括家族企业，他们在灵活性方面发挥着非常好的特例。同时期以合资、独资方式出现的跨国企业在中国企业发展历程中也展现了新一轮不同的文化。90年代新型国企迅速成长起来之后，保留了非常好的国企文化，比如说集体文化、团队精神，这些文化在传承的基础上，通过市场化的运作，在很多领域占据了非常好的资源。看一下新中国不同时期不同性质的企业主体，实际上他们主导了不同的企业管理文化。我们在为传统国企、新型国企、民营企业、外资企业服务的时候，也感受到完全不同的内部管理文化。　　第三方面上午很多专家都提到过，在中国，我们在家庭式的传承和社会的影响下，强调人和，强调中庸，强调群体至上。浓厚的家庭观念影响我们每一个人的成长环境，从家庭开始，到社会，到工作单位，以及人与人之间的关系。但是在近一百年，尤其是近50年，我们所受的教育是西方式的教育，在五六十年代、七八十年代，我们崇尚学好数理化，走遍全天下的思想。在这个基础上，我们是在补西方的课，补西方的自然科学主导的工业化阶段的这个课。到目前为止，事实上到了90年代后期，包括艺术、管理、人文科学、法律方面，我们才感受到人文方面的影响非常滞后，也影响着中国下一步进程的发展。　　作为中国当代的管理人、经理人，在中式家庭的理念和西式现代课堂的教育影响下，在管理自己企业的时候，实际上表现出来的管理手段和途径既非中式也非西式。应该说中国的管理人有时会很迷惑，我们是学习西方的管理模式好，还是中国式的管理对中国企业更加有效？关于这方面的理论和实践已经有了很长时间的碰撞，但是到目前为止还没有非常明晰的结论性内容。过去的十年、二十年间，西方人突然觉得中国人的经济是一个奇迹，但是奇迹的原动力是什么？只是因为发展时间的差距吗？只是因为我们原来的基础薄弱，经过一段时间后加快了速度追赶上来了吗？很多其他发展中国家，基础也很薄弱，却为什么没有像中国这样快速的追赶上来？中国的经济奇迹是什么？跟中国的文化有没有关系？我想这也是很多中国经济学家和西方经济学家正努力探究的问题。　　刚才是从文化的渊源、企业的性质、经理人管理的特征来理解中国的文化，中国目前的管理方式应该是多元的，还没有完全被塑造成型的中国式的管理方式。了解现状之后我们再来思考未来，从目前奠定的现状之下思考，20年之后中国会如何发展？2026年的时候中国会是什么情景？我们用一种做战略咨询惯用的方式思考，站在月球上看地球，地球上发生了什么变化，然后我们再想如何从2006到2026，这20年应该做哪些事情。　　第二部分：中国企业未来20年的趋势和挑战　　今天上午的专家也谈到了，从农业化，工业化到现代化，或者说知识经济，循环经济，现代经济，后工业化经济等等，实际上这些说法都是对后工业化时代的描述。　　在农业社会，中国的文明是非常发达的，农业化时代中国领先了十几个世纪，全世界最大的两块平原在中国，黄河平原和长江平原，两块最大的平原养活了世界上三分之一的人口，长达18个世纪，中国一直主导着全球30%以上的经济。过去所有的朝代，不管是外族的还是汉族的统治领域，都是“得中原者得天下”，以中原为基础建立一个中央集权的统治体系影响着整个960万平方公里。汉唐及其他几代盛世，中央集权的文化实际上对中国的企业产生了非常大的影响，对中国民众两千年的惯性，也是一个非常大的影响。我们看看根源，为什么中国人喜欢跟风？为什么发展速度很快？为什么脑白金广告打的好别人就会去买？这是很多文化根源本身存在的内容。　　但接下来在工业化时代，我们滞后了二三百年。应该讲过去的50年，新中国都在补这个课，所有的基础建设都是用一种计划经济的方式，事实上这还是在用一种集权式的方式快速搭建国家的主要经济命脉，包括内部最有效资源的利用，把主要的经济命脉以互补的格局奠定起来，以及改革开放之后引进外资，互补型的发展等等。目前来讲，仍然是大型国企主导中国的经济，这也是中国经济的特征。我想这一点在未来50年甚至100年都不会有太多的改变，我个人认为这是中国文化底蕴所支持的。在工业化前期资源的投入，资源消耗的指数一定要高于工业化的中期和后期，我们不可能拿现在的指标去和发达国家的后工业化时代（以服务经济为主）的指标去比较GDP资源的消费。如果我们要不可避免的步入工业化时代的话，这种付出和努力在一定阶段是必不可少的。　　但我们也在思考，如果说50年之后的工业化时代，我们的PC、家电、汽车等领域都跟全球没有什么差别的话，那么下一步中国的成长动力在哪里？在这个阶段中国提出自主创新，从“世界工厂”（五年前非常流行的世界工厂）转变到“中国制造”。因为中国制造是需要“大脑”的，我们不是拉美模式，拉美模式做了别人几十年的世界加工厂，到最后还是依附于别人的经济。日韩模式的成功是因为它具有自己的“大脑”，它的研发能力、市场能力、品牌能力是在自己人手里，所以“中国制造”的概念就是要有中国人自己的品牌，自己的研发能力，自己的营销能力。应该说在下一阶段中国企业走向全球化的情况下，“中国制造”应该是非常受关注的一件事情。我个人作为一名专业的咨询顾问，认为此时中国提出自主创新，它的战略意义、影响还是非常深远的。在这个阶段，对于所有的中国企业来说，如何从工业化的中期走向工业化的后期，现代经济也好，循环经济也好，知识经济也好，如何进一步的发展，应该是所有中国人和中国企业必须面对的课题，企业也必须要清醒的认识到，在行业转型过程中每个企业应该扮演的角色。　　如果说农业化、工业化和现代化的顺序演变是不可逆转的一种趋势，那么在行业演变节拍里跳舞的这些中国企业，如何跟随行业的节拍来调正自己的模式，包括从管理模式、管理方式上进行演变。　　在此，我引用了一个非常经典的战略咨询方法，即战略三层面。任何一个战略报告如果没有这个肯定不是一个好的管理报告。它让每一个企业思考自己的核心业务是什么？主流业务是什么？第一桶金的来源以及支持公司未来发展的十年二十年的“现金业务”是什么？没有这一支撑所有的创新都无法实现。有的企业说我可以以我原来的农业做我的第一根基，比如希望集团，因为中国有非常大的市场。在第二层面，比如工业化的内容，包括现代化的内容，包括可能在未来考虑到现代化的后期，现在的互联网也好，金融也好。搭建一个企业战略的三层面，可能不同的企业战略模式是不同的，比如说联想，它最初谈到了贸、工、技，这是20年之前联想提出来对未来自己战略的思考。经过20年之后联想也在积极的调整，每一年联想都在积极的调整，经过神州数码和联想的分开，包括联想控股的成立，应该说五年前联想还在多元化和国际化之间徘徊，但到目前为止，联想实际上已经走上了国际化的道路，不管是以PC打造全球第三，还是用一个产品打造全球的产业链，联想走了完全专著的国际化模式，实际上联想的故事并没有结束，据最新消息，神州数码将分销转让给英迈，实际上联想是在把20年前的第一项业务出售给国外一家产业公司。这也是在打造全球供应链的时候，需要坚持有所为有所不为。作为企业要知道哪些地方我要从外国人那里收购？哪些部分我要出让给别人？我们知道神州数码的分销业务正受到两个挑战，第一，中国目前的市场环境已经不像十年前那样，存在市场不透明或者存在很多的壁垒，随着苏宁、国美等大卖场的建立和竞争，市场对分销商和批发商需求越来越少。另外PC本身的厂商数量逐渐减少，比如康柏消失了，IBM被联想收购了，联想PC又不允许神州数码去卖，所以最后的战略抉择是把它转让给别人，让它作为外资公司全球终端在中国的一部分，转向构建IT服务，事实上也是另外一个战略布局。从战略三层面来看，一个领先的企业在思考20年之前以及10年之后想法的时候，应该考虑到第一层面，第二层面和第三层面业务的组合。 20年之后会达到什么样的目标？10年之后会达到什么样的状态？现在支持这两个长期目标实现的基础是什么？实质上每一个中国企业都应该从这个角度思考。　　在谈到中国企业在面临未来挑战的时候，实际上是行业的选择，在现代化进程之中，有很多行业包括咨询、互联网、PC、大卖场等可以选择，但是选择行业之后可能要考虑战略的组合，即第一层面，第二层面和第三层面的事情。　　上午发言的专家曾提出来，中国人的思维在农业社会思考的是一个大致的时间概念。但是西方人的思维更多是精准的时间概念，从天甚至到小时。欧洲的朋友到中国来，提前三个月就会跟我们约时间。在西方人的思维里，一定要在几个月之前把一件事情计划好，他们通常跟不上中国人的节奏。我在定我的个人计划的时候，只能定下一周哪一天大概做什么，然后跟朋友提前约一下，看是否第二天有变化。实际上这是中国人思维在多变的情况下必须做出应变的策略，不是说我们三个月之后干什么，而是说今天干什么，明天干什么。我想这应该是中国文化和西方文化的不同之处。但是西方文化的精确对组织内部效率的提升是非常有帮助的。　　目前远迅咨询在给中国企业做得最多的咨询服务，就是帮助企业做管控。从一元化到多元化，再到国际化，内部应该采取什么样的模型？什么样的体系？哪一个阶段的组织体系更有效？实际上我们认为中国的企业更多善于做自己的战略，或者自己已经有了比较好的战略目标，但是真正战略的规划需要顾问很精准的规划，这个部分还是一个比较大的咨询市场。　　最后，我们思考中国的管理现状，目前的基础是什么？过去的历史渊源导致了目前的基础是什么？我们再往前想一步，中国未来20年管理的未来是什么？在这两个基础上，我们来看一看中国企业如何塑造适应未来的管理文化。　　第三部分：中国企业如何塑造适应中国未来的管理文化　　我们认为尽管存在文化的差异，地域的差异，企业的影响以及经理人教育背景等多方面的影响，但长期来看中国文化和西方文化，中国的亚文化，企业之间的文化还是需要融合的。因为在文化的深层次的底蕴方面是有共鸣的，到最后我们可能也发现找不出什么是中国式的文化，什么是西方式的文化。在这个基础之上一个企业如何选择行业定位，如何搭建战略模式，如何设计组织流程才能更加高效的执行等等，应该是面对未来中国企业必须驾驭的三项主要的技能。没有选对行业，没有好的模式，没有好的流程，企业最后肯定是失败的。　　今天王总和李总也都谈了自己对管理的理解，从整体来看，远迅咨询可能有不太一样的理解。李总是中国第一批的理论实践家，推动和君创业过去十年的发展，尤其在投资和整合方面比较见长。王总是中国第一批MBA创业人士，也是中国众多MBA创业企业中，留下的几家领先的咨询公司总裁之一。实际上，我回国之后并没有开始创业，在回国之后的前五年，在国外的一家大型咨询公司也是目前全球五百强里面唯一的一家咨询集团做战略顾问，后来做到中国战略部的经理，在那个阶段我看到了中国的国企改革和民企的发展。当年大家在争论“一千万咨询买了什么”的项目上，我全程参与了11个月；在中国国企海外上市的一个上亿元的咨询项目中，我也是第一个项目的参与者和小组负责人。在全球排名第一、规模最大的咨询公司（目前它的全球收入已经突破120亿美元）工作五年之后我决心来创业，在中关村开办公司，这五年来，我们跟别的咨询公司走了一个完全不同的路。我们经历了与远卓合并以及后来远卓被凯捷收购，远迅再次独立经营的过程。过去的22个月的时间，业务规模成倍的增长，我们仍然在不断努力，向着一流咨询公司的目标迈进。　　在支持中国企业和未来发展的这个过程中，我们融合创新适合于中国文化和发展阶段的管理实践。我们的使命只有一句话，为中国的中流砥柱企业提供国际化的专业支持。我们大部分的客户是中国企业，帮助中国企业成功是我们最大的夙愿；另一方面我们融汇东西方的文化理念和管理理念，提供全程式的国际化整合式咨询。从战略到组织人力资源，流程和供应链、财务策略、信息技术、国际化战略和变革实施。用全程式的辅助和支持，协助中国企业面向未来，塑造核心竞争力和优秀的管理文化。　　结尾：　　最后，我把对东西方文化的理解，包括我们对中国企业的支持以及我们自身的发展再加以说明。其实，我认为中国企业未来的发展，一定是塑造战略与执行并重的管理文化，是中国企业应对未来的管理诉求和必然选择。为什么这样讲，事实上中国人不缺乏谋略，不缺乏战略，我们很多民企的，包括国企的领导人都有非常好的战略思想，但是在执行方面，流程方面，效率方面，技术方面，西方先进的管理还是远远领先于我们的。　　今天上午，李肃先生也谈到郎咸平先生，谈到中国很难自主创新，在中国大陆法系里面是不善于做创新的。我认为这种想法对中国可能是另外一种创新。因为我们尽管建立在大陆法系上，大陆法系的创意来自于思想和体系的创新，如果思想创新之后，体系能够创新，它的提升速度将会非常快。过去，一些变革模式会有一些反复，但是真正执行起来，中国执行的效率是远远领先于西方的。我认为中国最大的秘密，还是中国的集权文化，这是西方人很难理解的。　　西方人也在思索，比如管理学家德鲁克、明茨伯格和科特勒，事实上他们都不是美国人，他们是美国的欧洲人，他们用欧洲人的思维方式来思考美国现有的商业竞争，他们提出了直觉和经验判断对战略的影响，其实跟中国很多感性思考的方式是很接近的。谈到创新在后工业时代的作用，实际上很多方面跟中国古老的思想是一脉相承的。在这个过程中，我们如何保持我们战略的领先性？如何学习西方的规范化、流程化、包括量化和精准？这些应该是中国企业面临未来竞争所需要并非常重视的一个方面。　　现场问答：　　提问：您好！我的问题也是跟您讲的话题相关的，我想请教以您这些年的管理经验来看，一般来讲对于国内的大型企业，在与西方企业合作的时候，尤其在项目前期，合作之前的谈判，有什么需要注意的内容？　　孟凡宇：您的问题是在中国企业与外资公司的合作过程之中，如何理解两方面的文化，保障成功应该考虑哪些因素。我个人觉得，中国人从法理上，或者是从体系上去谈很多事情。案例本身是鲜活的资料，这是西方体系里面比较愿意用的方式，但是东西方文化有很多不同。在文化塑造过程中，中西方文化的未来应该是融合的。中国的企业，比如说海尔不仅受山东齐鲁儒家文化影响非常强，其实也深受海洋文化的影响，海尔的海洋文化是内部企业文化的一个主要部分。海尔也在学西方的流程化和规范化，东西方的文化做了一种非常好的融合。　　我理解不管怎么样，东西方文化从深层次来讲还是要融合的。包括有些外国人，到中国很多年之后，实际上他们也逐渐理解了中国的文化，包括中国人走到海外之后，他们也很容易步入到西方人思考的方式。到目前海外企业到中国来和中国的企业走出去的时候，首先要考虑跨文化的问题。这种融合是一种未来的趋势，这个过程之中，把握双方理解的不同，双方文化的不同，就会在内部制度，包括在行为方式方面多做一些考虑。可能经过前期合作的过度期之后，双方逐渐会理解。有的时候觉得外方有一些做法和要求不容易完全理解，或者我们的很多做法他们不理解，多站在对方的角度去思考这个问题可能更好一些。应该说两个文化体系的搭建融合，很多方面要去做一些思考和设计。我想还是先从轮廓上回答你的问题。谢谢！

2006-7-20 14:56

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