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滴水穿石
初级会员
 
加入时间: 2006/06/12
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| 海尔文化 |
楼主  |
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精 神 敬业报国，追求卓越
哲 学 中正之道（中和、中正；大中至正）
作 风 迅速反应，马上行动
经营理念 企业现代化、市场全球化、经营规模化
管理模式 OEC管理法（日清日高）
名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一
2.质量控制：精细化，零缺陷
3.产品设计：市场细分，引导消费
4.科研开发：与国际水准同步
5.市场营销：先易后难，先国际后国内
6.售后服务：国际星级服务
7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产
8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有
公平感，成就感
宗 旨 更高、更强、追求"义""利"的最大化
格 言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远
2.向服务要市场
3.海尔卖的是信誉，而不是产品
4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）
5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台
综观海尔的企业文化，无不处处体现出咄咄逼人的创新精神，而海尔企业文化本身就是中国传统文化的继承和在此基础上的大胆创新。
在信息时代，不断创造、不断更新技术是企业的生命线。在知识经济时代，企业必须不断变化以适应技术和市场的发展才能生存。新技术企业中，成功往往是失败之母，因为坚持过去形势下的成功做法有时会导致新形势下的失败，只有求变才能不断发展。
不要迷信、惧怕外国的技术优势，因为外国人不了解中国国情，其许多产品并不适合专门部门使用，越是开发年代早，越不符合潮流，越容易被淘汰。在中国的市场环境下，青年人有很多机会。
给年轻人创造成才环境十分重要。环境中的首要因素是要使年轻人具有成就感，就是协助年轻人选择好正确的科研方向，把年轻人推向国际科研最前沿的风口浪尖上，迫使他们发挥创造力，找到异乎寻常的新领域，充分展示他们的才华。第二是要营造一个团结、和谐、平等的工作氛围。第三是要给予年轻人较高的物质待遇，在信息社会中，"才"创造"财"，" 财"支持"才"，要实现"才"与"财"的良好循环。方正有两个目标，一个是出院士，出我国信息产业的领头人；一个是出百万富翁。这就是北大方正的企业文化精髓。正是因为有了这样的北大方正企业文化，才有了今天的北大方正的成就，也才将会有北大方正的辉煌的未来。
在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一个美丽的花园式庭院，这就是日本松下公司的松下商学院。松下商学院创办于1970年，已经为松下集团培养了3000多名专业的销售经理。商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。
商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期待改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是，和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。 商学院的研修目标是中国古典《大学》中的"明德"--歇尽全力身体力行商业道德；"亲民"--至诚无欺保持良好的人际关系；"至善"--为实现尽善尽美的目标而努力。
商学院的作风是，寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服务要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。
松下公司就是通过松下商学院的专业文化教育，宣传松下的企业文化，让松下企业文化精神深入员工的心里，并贯穿于所有工作始终。细读松下幸之助先生的经营之道，不难看出，创新精神贯穿其中。在柳传志先生的率领下，这样的教育形式同样在中国的联想集团也有充分的体现。所以，松下公司长年不衰，联想公司正朝气蓬勃地发展。
在大家的眼光中，无论是联想集团，北大方正，还是青岛海尔，以及微软公司，松下公司，它们都是高科技企业，其实，准确地讲，它们更应该是属于高文化的企业，尤其是具创新精神的企业文化。
作为首都的科研单位，我们要吸收他人成功的经验，借鉴他人失败的教训。在党的建设、思想政治工作及科研院所文化建设中，结合实际情况，加大具创新精神的企业文化的建立及宣传工作。
我们单位地处国家政治文化中心的首都，与南方沿海地区的同类单位相比，即使行业不景气，仍然有科研经费，即使是差额拨款。这一方面稳定了科研队伍，可同时也让单位有了或多或少的依赖性。相应地，缺乏改革的力度和锐意创新的胆魄。这样造成科研课题与市场脱节，造成科研与企业的横向联系大大减少，造成科研经营模式的单一化。大多数仍然为转让技术，这样就相应存在以下两方面的问题：
一、从短期效益看，是有一笔较丰厚的收入。可如果是市场前景好的技术，相应开发生产的新产品，却失去了广阔的市场，没有获得相应的市场份额。从长远效益看，是一个巨大的损失；
二、如果技术转让的对方，是没有技术再开发能力的厂商，就不太可能生产出相应高质量的产品奉献社会。无论对于科研单位，还是生产厂商，皆是一个巨大的损失。从经济效益及社会效益两方面看，皆是资源的巨大浪费。
如果科研单位需要将科研成果产业化，自主进入市场，同样存在较大的市场风险。这需要：
一、我们科研单位自身需要继续发扬艰苦奋斗的光荣传统，进行第二次创业。尤其是身处于目前暂时面临极大困难的纺织行业。
二、其次是积极主动地去寻求社会各方面的大力支持和合作。包括各级领导部门、供应商以及专业的经销商。
三、建立具创新精神的企业文化。
新形势下的市场经济体制，要求我们解放思想，转变观念，突破单一的经营模式，真正进入市场，进行相关多元化的经营模式。
这需要经营思想等方面的创新。
困难虽然很多，但是，我们不应该忽视了作为首都的科研院所的优势。首先，我们具有地理位置和信息灵通方面的优势。加上我们和首都的各大科研院所、高等学府在技术上的紧密合作，如果转变经营观念，利用首都科研院所这一无形资产品牌的优势，我们在市场开拓方面也会有独特的优势。我们的优势也正是企业的弱势。双方皆有所为，有所不为。科研院所和相关企业的合作具有互补性。联想集团不也是从中科院计算机研究所发展起来的吗？可关键是我们必须有具创新精神的相关企业文化作为坚强的后盾。
市场经济是利益共享的经济，没有大家的共同利益，就没有合作的前提，即使是"拉郎配"式的牵强合作，我想也不可能真正建立起长期的、稳定的合作，更谈不上互惠互利的合作伙伴关系。市场经济需要科研单位、企业联手，需要供应商、专业的经销商的相互信任、相互支持。在利益分配上，我们认为，首先是客户的利益，如果我们的产品不能为客户创造利益，客户就不会购买我们的东西，我们也就不会有什么利润。因此，我们目前强调：
客户利益第一，我们利润第二！
同时，我们也相应建立了产品整体概念。客户一旦选购了我们的产品，这是对我们的厚爱，我们就应该利用科研院所在技术上的优势，必须设身处地为客户进行满意的售前、售中、售后服务，负责到底。因此，我们明确提出：
为广大客户提供全方位的高质量的配套技术咨询服务！
在技术开发和市场开拓中，我们发现，只要方向和路子对，要赚一点儿钱，不是一件太困难的事情。难的是如何树立我们首都科研院所及相应产品在市场上的长久形象。只有有了良好的形象，我们才有可能真正赢得市场、赢得客户。这样，我们的科研事业才会持续地发展下去。因此，结合我们行业的特点，我们尝试性地提出了我们的形象宣传广告：
让我们为大众幸福生活，添点儿色，加点儿彩！
我们想，这也应该是我们作为首都科研院所工作者的理想和追求吧。
总之，企业文化建设是新时代对党的建设、思想政治工作提出的新课题，要求我们建立起以创新精神为核心的系统的企业文化体系。
企业文化是无形资产，尤其是具创新精神的企业文化更是一笔巨大的无形资产财富。有了这样的企业文化，它可以盘活闲置的或即将破产的有形资产；有了这样的企业文化，我们的科研事业也就有了丰富的源泉，我们祖国的科研事业也就有了美好的未来。 |
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| 2006-6-15 18:09 |
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ghostnini
新手上路
加入时间: 2006/07/06
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第 2 楼 |
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中国企业的典范！  |
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| 2006-7-06 15:37 |
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刘晓
初级会员
加入时间: 2006/02/27
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第 3 楼 |
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在听过他的课的一长串名单中，有如下一批人：中国惠普的CEO孙振耀、思科中国的CEO杜家滨、联想集团的CEO杨元庆、神州数码的CEO郭为、亚信的CFO韩颖……
52岁的程天纵现任TI亚太区的总裁。也许在最近由于国企产权改革而起的那场没有硝烟的战争中，关于职业经理人制度适不适合中国企业的话题，他是最有发言权的人之一。从惠普到德州仪器，他孵化了两个帝国的中国公司。
《21世纪》：我们知道，您曾经带出很好的职业经理人，比方说：杜家滨、孙振耀、韩颖，你当初是怎么鉴别他们？评价这些人才，你有几个标准？
程天纵：我自己定位是一个职业经理人。职业经理人与创业家不同的地方就好像是在下一盘棋：创业家从头布局，找投资者，一盘棋从头下起；职业经理人是下残局，企业已经走到一半了，职业经理人进来，发挥现有资源的最大的优势，继续下下去，棋要赢。
作为一个职业经理人，我的任务就是接收。给我什么人我就用哪些人。作为职业经理人可能犯的最大的错误就是建立自己的小队伍。如果说我到TI来，我带着一批自己的人进来，肯定和原来的人形成好几派，能力和资源都消耗在内斗上。所以我认为一个能干的职业经理人应该能将现有的资源和现有的人的能量最大化。
我的一个理念是天下没有不可用之人，每个人都有其优点和缺点。比如说我带过的人有那种非常草莽，能够在战场上厮杀，能冲能拼是他的优点；但是有很多细节就没有办法顾到，可能会粗心，可能会犯错。经过这么多年的工作，我的想法是：职业经理人的责任就是发挥员工的优点，不让他的缺点影响他的绩效，而不是去改正他。我看过很多例子，一旦你改正他的缺点，他的优点就不见了。人没有十全十美的，那种在外面冲锋厮杀的草莽型，你要保留他的优点又要让他很细心，步步为营，这两种性格基本上不会发生在同一人身上。
《21世纪》：但是因此你帮HP培养了很多竞争对手？
程天纵：任何公司都在培养竞争对手。自己公司会分裂出来很多竞争对手。这个原因很多。企业内会有各种创新，当个人的理念、建议无法被公司接受，就会出去；出去以后，就会产生新的竞争对手。
《21世纪》：我接触过一些从HP出来在别的公司挑大梁的人，他们的性格各不相同，很多是完全相反的。
程天纵：我想你可能知道，有很多课程，分析人的性格，我们TI也有，工作风格啊，但是各种性格的人都会成功，没有一种性格是成功的一个模式。
《21世纪》：但你认为他们普遍都会带着什么样的烙印？
程天纵：这就谈到企业文化和企业价值观了。这个题目很大，我可以谈两三个小时。我是学工的，所以我常常用学工的角度来看一些观念。我问人家什么是企业文化，很少有人能够讲清楚。其实可以用统计学里面的正态分布的基本理论来解释：假如样本够多的话，分布应该是一个钟摆的形状。纵轴是人数，横轴应该是不同的价值观。一个公司会有一个基本的价值观，我希望全公司的人都相信它。如果公司有几万人，学过统计学的都知道不可能全公司的人都相信，有的是百分之百相信，有的偏左，有的偏右。这个就是我们讲的企业文化正态分布。你的标准差越小，你的企业文化越强，因为相信的人越集中。
所以一个企业招聘新人不可能所有的人都是一个样子，但是当企业文化很强的时候，能很快把大家往中间拉，不论是学校刚毕业的，还是有经验的已经形成了另外一套文化的人。举个生活中的例子，我在北京住的时候，发现北京开车的人都很疯狂，人家不是说“绿牌软、黑牌硬，白牌开车不要命”，有一天我看见一个黑牌车乱闯，结果发现是一个老外开，一般老外在国外开车很守规矩，可到了这边受了这里影响。它的文化很强的话，你就会被拉进来。
IBM的人都是穿深色西装（MENINBLACK），给人的感觉像华尔街搞财务的人。HP给人的感觉就不一样，HP太多工程师，看着都比较土，草根一些。HP鼓励创新（innovation），IBM鼓励思考thinking。IBM是在东岸的，东岸的公司都比较像英国、欧洲国家的，它阶级分得很清楚，很讲究外表，讲究公司的形象。因为当初欧洲移民来美国的时候，留在东岸的都比较有钱，比较穷的就只好去西岸拓荒。要冒险、创新、不拘小节，没有很严重的阶级，硅谷的公司都有那种西部牛仔的精神，HP就是典型。西岸的公司员工可以和老板勾肩搭背，这就是文化不一样。
《21世纪》：你那时亲自上课讲惠普之道，不论是惠普的员工还是合作伙伴都听过你的“厂和家”的比方，建立这个企业文化，经历多长时间？
程天纵：其实这不是上课就能解决的，我还要把整个工资福利架构全部改掉。那时员工根本不相信什么惠普之道。你们国外派来的经理出差时住五星饭店，我们出差住没有星级饭店；香港、北京销售人员卖的产品一样，为什么他们拿的工资多，我们拿的少？我们的很多员工说：国有企业的福利我们没办法提供，外企的高工资我们也没有办法提供（1992年的时候合资企业有一条薪资封顶的制度，到1993年才取消掉），当时中国惠普两边都不如。
我刚来的时候犯了很多错误。我送人出国培训，作为吸引员工的一个条件，却造成了很多不好的后遗症。有员工跟我讲：出国以后才发觉大家卖的产品都一样，下课后我们连喝酒吃饭的钱都付不起；第二，任何人都认为自己的价值比公司付给他的薪水高，本来就不满意；出国培训回来的人其价值应该更高，但是薪水却没有变化，所以有些人就离开了。所以当时要说服他们，必须做很多事情。
我花了三年的时间，把整个工资福利全部改成现代企业的模式：把宿舍楼卖掉改成房改基金，把班车取消变成现金给他们。所有这些政策的改变，再加上通过上课把我的哲学讲给他们听，然后加入HP的人就会很多。
1991年我刚到中国惠普，员工满意度是全世界最低的，其中包括：满意度最低的是薪水，其次就是惠普之道，大家不相信有这个企业文化。等到我1997年走的时候，我收到当时的CEO给我的恭喜邮件：1997年的员工满意度调查，中国HP是全世界最高。
《21世纪》：在这场大的企业变革之中，你是否采取过一些比较激烈的措施：比如说清洗下面的员工或增加淘汰率？
程天纵：我坚持商业道德，我还坚持送人去美国培训，虽然培训完了有三四十人离开，但我还是坚持继续要送。
《21世纪》：说到商业道德问题，今年朗讯、北电都遇到很大问题，一下子解雇了7个财务人员。
程天纵：最近发生财务人员解雇的是北电。朗讯是4月7日，中国的CEO、CFO等解雇了4个高管。我那时候也花了很多精神在这方面，会计部门帮我抓了各种各样报假账的。（作者：茅以宁） |
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| 2006-7-06 17:12 |
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