突破组织边界创造活力源泉

新版

原版

单位简介

会员名: 密码: 用户注册站内搜索个人设置站内短信

敬告：本网只供广大用户进行企业文化建设领域的交流探讨，敬请各位用户不要发表无关文章，尤其严禁发表任何违反中国法律、政治的言论。

突破组织边界创造活力源泉

2006年04月10日 15:14　zoom69　浏览：2376次

中华企业文化网 → 企业文化论坛 → 知识文库 → 学习型组织论坛

逆序顺序

会员

正文

zoom69
新手上路

加入时间: 2006/04/10
帖子总数: 1
个人积分: 1

突破组织边界创造活力源泉	楼主

我们知道，集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部，第二级是集团的二级企业，主要包括二种形式：1、无下属企业；2、有下属企业；第三级企业是指集团的末端结点。目前世界各国集团企业总部的定位主要有三种形式：1、金融控股公司：以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。注意力在财务指标数据的控制上，总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控。金融型控股公司的目标是企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。2、战略控股公司：以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。是我国多数企业集团的发展趋势。如日本的丰田、松下、东芝等。3、操作型控股公司：以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。优势：主业发展受重视；劣势：精力放在日常业务；如IBM等。　　中国现在的集团企业组织形式及管理模式目前也是这三种类型，但无论是哪种类型的集团企业，随着集团规模的不断扩大，管理者发现企业不再具备以前的高效率。具体表现在：决策缓慢、响应市场速度迟缓、各级公司在执行战略时相互难以配合，一旦出了问题又互相推委。即我们平时所说的患上了“大企业病”。大企业病的症状有许多种：1、居高自傲：企业领导者抱着过去的成功经验不放，自以为‘大风大浪都过了，还怕小河沟翻船’？殊不知：随着时间的推移，国家政策、市场环境及竞争对手等均发生了非常大的变化，过去行得通的做法在今天就行不通了，结果造成企业无法继续发展甚至竞争失败。2、机构臃肿：集团定位不清，组织结构设置不合理，有大量的部门存在，部门间、子公司与总部的工作范围交叉，权、责、利不清；信息沟通不畅，难于协调。3、政治斗争：集团及子公司各级管理人员均从自身的权利和利益出发，组成许多派系；不同派系间很难协作，发挥不出团队的作用，给企业造成巨大的内耗。集团企业之所以会患上“大企业病”，最根本的原因有两个：1、企业的经营管理没有随企业规模的增大而进步；2、源自中国集团企业的‘特色’：“先有儿子后有老子”——我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的管理就产生了诸多问题。解决的方法要从公司治理、加强监管、资金投资、人力资源等方面进行综合治理。限于篇幅等原因，本文主要探讨如何从人力资源管理入手，进行集团分子公司的管理，从而使集团达到突破组织边界，创造活力源泉的美好境界。　　为什么我们要从人力资源管理入手来解决集团企业的管理问题呢？刚刚逝去的管理学大师彼得 • 德鲁克先生因说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。”另一方面随着时间的推移及市场经济的发展，企业经营要素的位置已经发生了重要的变化：人力资源如今已经成为许多企业特别是集团企业所要考虑的首要问题。如下图：　　那么集团企业如何解决人力资源管理问题呢？这就要求我们首先要明确集团总部定位，然后才能正确处理集团与下属企业的关系。经过多年的实践与总结，我们感到集团总部的人力资源管理工作主要任务有四项：一、企业文化的提炼与塑造；二、集团核心人才的队伍建设；三、人力资源各项政策的制定和制度建设；四、人力资源信息平台建设。下面就从这四个方面分别介绍：　　一、企业文化的提炼与塑造：人力资源管理的最高境界是文化管理，文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。企业文化建设要解决三个层面的问题：1、理念层面：（1）理解企业战略，将塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来；（2）完成系统思考，形成高层共识：在内部意识上，将责任意识与利益观念结合起来；（3）根据高层共识建构文化体系：在企业精神方面，将抽象思维与表象等结合起来。2、行为层面：（1）将文化体系书面化、表象化（企业精神、文化手册、培训教材等文本化、电子化）；（2）通过培训宣贯，实现文化认知认同。3、制度层面：企业文化制度化，如：KPI指标与文化、用人标准与文化要求、晋升与文化要求等相结合。企业文化的提炼与塑造具体步骤如下图：　　二、集团核心人才的队伍建设：建立凭能力、靠业绩吃饭的人力资源管理机制，强化危机意识与管理，引入学习型组织与机制使集团保持持续的变革与创新。主要从“考核、权限、人事”三方面入手，1、考核：业绩是最重要的指标，因此需要制定科学合理的业绩指标，建立公正严格的考核奖惩制度；建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系：（1）建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度；（2）对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；（3）绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导；（4）绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。2、权限：权限规定了各子公司享有何种人力资源管理权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。3、人事：集团对子公司享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。（1）管人管事统一，“谁出资、谁用人、谁管理、谁负责”，推行任期责任制和契约管理；（2）完善责任机制，实行人对人的考核，一级考核一级，主要考核经营者工作业绩，考核重点由结果考核转到过程考核；做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位；（3）引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主推荐和个人自荐相结合。当然，三种手段之间要相辅相成，视不同情况有所侧重，但绝不能偏废或偏重一方，否则可能会直接导致管理上的漏洞和风险。　　三、人力资源各项政策的制定和制度建设：因每个集团企业都有所不同，故此项内容不再赘述。但集团企业的管理重点基本上是：以业绩评估、薪酬管理及管理者素质提高（能力建设）是核心，其它诸如招聘、培训等工作都围绕这个核心展开；因此各项人力资源政策的制定和制度建设要以：如何既保证集团总部对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性为要点进行。　　四、人力资源信息平台建设：集团企业信息不对称问题是直接导致决策失识及各种管理问题存在的最重要原因之一，因此建立有效的信息管理系统，强化集团总部的信息知情权将是集团各种体系建设之中的重中之重。信息不对称现象在人力资源管理中尤为严重，具体体现在：1、集团机构组织多、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，甚至连分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈； 2、集团薪酬总额的控制及发放全部依靠手工计算，既耗时、费力，又时常发生差错，更重要的是集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；甚至经常出现许多集团出现下面分子公司员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；3、所有人力资源信息均采用手工处理方式的结果是：集团总部无法即时、准确地统计到整个集团的人力资源基础数据及信息，如：集团员工总数、薪酬总额、人员结构等，那集团的管理者如何进行相关的决策及政策的制订？4、集团及各子公司人力资源管理工作主要集中在日常人事事务处理上，根本没有精力去进行人力资源管理的专业及精细化工作，起不到现代专业人力资源管理的真正职责，更不必提对实现整个集团战略目标的支持和贡献；5、集团没有一个统一的人力资源信息平台做支撑，集团与各分子公司、各分子公司之间就根本不能实现‘声音一致’的沟通与交流，就更不必提相互分享、彼此借鉴以及协同管理等，根本就不可能实现人力资源共享、发挥集团人力资源优势……从以上情况可以看出：当今集团企业人力资源信息平台的建设已经迫在眉睫！中国集团企业的人力资源管理工作者也已经由前几年的“模仿”到“引领时尚”，到今天逐渐走向“朴素务实”，什么战略人力资源管理、什么战略伙伴等等如果没有坚实的人力资源基础工作都是空谈。正所谓：“罗马不是一天建成的”，让我们从战略回归到现状，由务实升华至前瞻。因为战略不是为了规划设计未来，而是要确定为了获取未来，今天应该着手做什么。

2006-4-10 15:14

中华企业文化网 → 企业文化论坛 →学习型组织论坛

论坛转跳:

第1页，共1页

幽默笑话

English garden

转载请拷贝（来源：中华企业文化网）在文章中请勿侵权以免纠纷法律顾问：刘兴成