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sallyydl
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| 企业文化的真实含义 |
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在一次企业文化研讨会上，一位学员带着挑战性的口气跟笔者说，企业文化建设应该能够提升企业利润，否则企业文化有什么用？笔者回答，诚然，企业没有利润无法生存，但优秀的文化不是说要排斥利润，而是应该有超越利润之上的追求，优秀的企业应该能够平衡制度与文化、物质与精神的关系。笔者在多年的企业文化咨询和培训实践中发现，虽然现在大家很关注企业文化，但是究竟什么是企业文化，为什么建设企业文化，企业文化有什么作用，还是没有正确的认识。
我们常听那些跨国公司或者国内优秀企业在标榜自己公司的企业文化，但最近传出的联想大裁员，让人怀疑联想是否做到了“以人为本”；兼并了安达信的普华永道，竟然上演了员工怠工罢工一幕；有人公开质疑海尔的“服务”，认为那不过是炒作而已，甚至有海尔离职的员工在网上大揭“黑幕”。这些优秀的公司都有这样的文化，我们还向谁去学习，有学什么？
虽然企业文化现在越来越得到企业界的关注，各种观点也很多，但是有谁能说得清企业文化究竟是什么呢？很多企业一方面标榜自己的企业文化，一方面又由于业绩亏损、失信顾客而遭到口诛笔伐。有人说企业的目标是为了效益最大化、股东利益最大化，但优秀的企业文化却更为重视企业的社会责任感和使命感，那究竟企业文化是什么，企业又为什么要建设优秀的企业文化呢？让我们一起来寻找企业文化的“真相”是什么。
首先，企业文化也是一种管理思想和方法，是为了提高企业管理水平，为实现企业的短期与长期目标服务。众所周知，管理很复杂，为什么呢？因为管理的对象主要是人，人是很复杂的，俗话说“人心隔肚皮”，有的人是滴水之恩、涌泉相报，但有的人则是恩将仇报，有的言必行、行必果，但有的人则是口蜜腹剑、心口不一。你一直器重、努力培养的干将，明天就可能不辞而别，跑到竞争对手那里，打你个措手不及。高明的企业管理者，必须具备高潮的领导技能，也就是把“人”管好。但怎么才能管好这么“复杂”的人呢？
要解决这个问题，要明白一个员工为什么想在一家公司工作，主要因素有两个：首先是感性因素，他感觉这家企业有前途，人际很好，氛围融洽，呆着舒服；其次是理性因素，他能在这家企业得到想得到的东西，包括薪酬、福利、培训机会、发展空间等等。前者要靠企业文化、企业愿景这些软要素来激励和凝聚大家，后者就要靠人力资源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和机制，让员工感觉在这里有前途，能够实现自己的个人目标和价值。
既然企业文化主要是用来凝聚人心、激发士气的，那么企业文化究竟是什么呢？
如果说一个比较确切的定义就是：企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式，说起来简单，但真正领悟这句话的意思并且能够塑造优秀文化的企业，真是少之又少。
这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分——行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业可以提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见如果忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。
很多时候大家对企业文化说的太多，但总抓不住关键，企业文化好像很有用，但又好像什么用都没有。是这样吗？其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；但是有些企业业绩很好，薪资很高，可员工流动率还是很高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
很多企业对企业文化是又爱又恨，爱的是大家都在提企业文化，把企业文化奉若神灵，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱又看不到效果，于是开始恨那些“咨询顾问、专家学者”，认为企业文化“虚而不实”，只能说，不能做，因此把企业文化打入“冷宫”。
企业文化建设能否摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地？这就需要在正确认识企业文化的基础上，正确对待企业文化。
首先，不要迷信企业文化。企业文化解决不了你产品销售的问题，解决不了你人员流失的问题，也解决不了你财务紧张的问题？那我们为什么还要建设企业文化？很简单，因为企业文化能解决人的问题，尤其是观念的问题。“道不合不同与谋”，这是中国人的古话，也是企业文化建设的核心，没有相同的观念，企业只能分崩离析，无法形成合力。
其次，不要糊弄员工。不要以为企业文化只是说给员工听的，不要以为企业文化只是展示企业形象用的，企业文化就是高层的做事风格，“上梁不正下梁歪”，高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。
再者，不要貌合神离。有些企业说的实一套，但做的是另外一套，心口不合，内外不一，这样的文化不但不能凝聚人心，反而会削弱领导权威，破坏企业氛围。
最后，打造执行文化才是根本。企业文化离不开企业管理，管理与文化，本身就是对立统一的关系。文化讲求氛围和心理契约，管理则讲求制度和外部规范，但这两者必须有机融合，文化中有规范，规范中有文化，只有这样才能让企业文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁，管理离开文化的指导会沦落为赚钱工具。因此，把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程，这样才能形成执行文化。
作为一名企业文化的咨询顾问，笔者走过很多企业，很多时候企业里的管理人员都跟我说，“为什么感觉企业文化这么虚”呢？我总是回答到：“不要把企业文化想象的很神秘，你的一言一行其实都代表了你们公司的文化。要把企业文化做‘实’，其实很简单，那就是把你们公司的理念转化为相应的制度和流程，并且坚决地执行下去。企业文化建设的难点和关键不在于提炼好听的理念，而在于究竟企业是否认为这样的理念是对的，并且有勇气改变自己。改变自己是很难的，改变企业就更难了，因此，企业文化建设是个系统工程，不可能一蹴而就，但如果决心进行文化建设，那就做好先从自我革命开始，他的困难程度一点也不亚于一次企业变革和重组。请问你准备好了吗？” |
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| 2006-4-08 20:29 |
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linhl163
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| 2006-6-14 02:05 |
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jgsong2004
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第 3 楼 |
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文化对企业能力的形成、作用和保持、促进起着根本性的作用，因为文化决定着企业在市场活动中的态度，决定着企业产品（服务）属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则……这些都是企业能力的前提条件和后续保证。
文化是人的本质对象化的结果和过程。因此，文化只能在社会活动过程中产生、积淀和发展，而不能由人的主观意愿去决定其存在的形式和发展的方向。文化不能脱离客观的现实存在而独立存在，文化也不会因为人为革命而得到顺利发展。相反，任何文化革命的企图，均会导致文化的破坏而停滞、退步。
企业文化因企业所服务的市场、所经营的产品和组织建设与运作形态综合而致，并以其独特的功能反作用于企业，而促成企业独特能力的稳定和发展。
文化对企业的作用是明显的，，而文化的自然积淀和自然发展的特性又极大的障碍着文化的主观能动作用。如何赋予文化的主观能动，促其发挥积极的推动作用，无疑是有效管理企业的重要课题和内容。
文化虽然不能革命性建设和发展，文化虽然只能循序渐进演变，但局部的调整与改变还是可以的。通过积极的倡导，促成文化进步，从而促成企业效能提高，无疑是企业进步与发展的有效途径。
由于文化难以改变的特性，由于文化虽然客观存在却又高度抽象复杂。从而形成企业管理者和企业管理研究者们对企业文化建设与运用多停留于泛论和理念性、口号性方面，而没有象企业其他系统（经济系统和政治系统、科学技术系统等）那样形成系统的方法体系。
我们知道，不能具体的、方法化的抽象存在，是难以发挥能动作用的（卡尔.马克思说：科学，只有能够通过数字化表达时，才有意义。），本文的目的就在于提出优化文化结构，有效运用文化机制，促进企业能力发挥和提高系统方法研究方向的问题。
一 企业文化
文化由基本元素文化质与多个文化质集合而成的文化丛，以及由多个文化丛组合的文化系组成。
作用和融合于企业的文化多种多样，有民族文化、地域文化、语言文化和宗教情感以及价值观等等。这里我们主要就普遍作用于企业的文化系及其构成要素和关系特征进行探索。
序号 拟人化 特质 官僚文化 氏族文化 企业家文化 市场文化
1 企业人格 性格 中性趋内向 内向 中性趋外向 外向
2 态度 保守、稳定、不错 封闭、进攻或逃跑 开明、进取、有效 开放、自我、逐利
3 目标导向 程序、流程、秩序、权力最大化 人情、世故、伦理、氛围、名誉最大化 机会、变化、竞争、价值最大化 交易、信用、规则、利益最大化
4 控制点 高外控性 低外控性 高内控性 低内控性
5 企业价值观 动力 权力、责任、晋升 情感、忠诚、认可 使命、成就、认同 利益、利己、角色
6 权力 物质、精神、强制、武力 血缘、亲情、权术、操纵 专长、合法、合格、权威 沟通、说服、交易
7 诉求 规范、无差错、防弊 狂热、排异、激情 创新、求异、效率 规则、诚信、理性
8 一般意识 胜负、成败、得失、资历、不信任 亲和、帮派、本色、先定、排他 自强、宽容、合作、共享、自致、个性 竞争、共赢、平等、自由、不拘一格
9 行为准则 行为 循规蹈矩、惟权、惟上、令行禁止 情绪性、惟亲、惟传统、人情世故 价值合乎理性、自主、实事求是 目的合乎理性、惟利、利益驱动
10 群体 层次---纵向制式---规范 自然---松散命运共同体 认同集合、能动团队 随机---横向利益共同体
11 注 关于企业文化的特质枚不胜举，此列部分具有明显作用的特质，意在阐释不同文化的不同构成，及其相互关联性。
根据上述不同企业文化的核心机制，我们一般地可以权力（政治性）文化表达官僚型文化、人情（关系）文化表达氏族文化、自主（创新）文化表达企业家文化、利益（经济性）文化表达市场文化。
经典的文化只存在于理论之中，社会现实存在的文化总是交汇性的，为了有效运用和发挥文化机制的作用，我们就经典文化进行探析。
二 文化作用
市场（环境与对象）——产品（载体与途径）——组织（方法与能力）的配合、协调与支持根本决定企业的生死存亡、成败兴衰，而文化贯穿于这所有方面。
1文化的市场作用
市场，不论是市场的主体（供求双方），还是市场的关联体（中介、调控管理者）都受着某些特定的文化影响乃至支配，如果企业的文化与之不相融，甚至冲突，必然会使企业处于困难乃至于危险的境地。
例如，企业服务定位于“领先使用者”细分市场，这个市场的需求特征是“时尚”，其文化内涵核心为“变化”、“新奇”、“差异”、“个性”等等。很难想象一个以“官僚文化为主体文化的企业能在这个市场中自如运作。在此情形下，企业面临两种选择：其一是重新界定市场，选择其他细分市场（如“从众者”、：“保守者”），使企业能力（由文化保持与支持）得以充分、有效发挥；或者是，其二，重组文化特质，修正文化结构，促进“开放”与“创新”的形成与发展。使之改变企业能力以符合市场的客观需要。
因此说，市场竞争根本的是文化的竞争，只有企业文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动。如果能够水乳交融，则企业必然在市场上如鱼得水。
2文化的产品作用
产品的发展，实质就是文化质衍生的过程，就是文化系列化的过程，文化质不变表现在产品上就是无产品发展，基本文化质的产品就是“核心产品”，就此意义而言，产品即是文化（器质性），文化就是产品。
人们一般地将企业文化划分为三个层次，第一层次是器质性文化（功能、效用、质量、价值、工艺等构成及其调整控制），第二个层次是制度性文化（规章、制度、体制、机制等），第三个层次是理念性文化（价值观、行为准则等），其关系为，第一个层次构成企业文化基础，第三个层次是企业文化的上层建筑，第二个层次是第一和第三两个层次的连接与具体体现。
无须进一步说明，即可知企业惟有在三个层次的文化相互协调，配合支持时，企业能力才能最大化和最有效化，否则，互相冲突、互相制约、互相干扰、互相抵消，则企业能力势必极大削弱，发挥和效用亦势必大打折扣。
例如，企业经营的产品性质为“长寿型”产品，其关键要素是“质量——成本”，对应的细分市场是“从众者”和“保守者”，这两个方面所内含的文化特质是“稳定”、“有序”、“规范”、“无差错”等等，如果此时企业奉行主体文化是“市场文化”，实行“计件工资”，“佣金”等管理，必然使企业产品、市场富含诸多不确定因素，将极大限制和约束企业能力的有效作用。此时，企业同样只有两个选择，一是调整产品（或功能化，或概念化），二是修正文化。
3文化的组织作用
有效的企业组织，总是将市场特征（海洋状况）和产品特征（舟船性能）认识和运用自如。而运作无效（或失败的企业组织，却是要么对市场认识不清，要么对产品认识不清，要么不能把握其特点予以协调运用。水能载舟，亦能覆舟；舟能越洋，亦可能翻于阴沟。舟与水均是客观存在，关键是御舟之法与御舟之人。
市场是开放的客观存在，它一般地不以某个具体的局部存在而不同，真正独家的产品也不多，更多的是一些类似的乃至相同的产品在同一个市场里竞争，结果却完全不同：有的大获成功，有的沦为平凡，更多的则是壮志未酬身先死，常使英雄泪沾巾。
客观条件的相似或相同却总是会产生不甚相同或完全不同的客观结果，缘何？主观使然也！
导致不同或完全不同的客观结果出现的主观里，方法（包括技能和知识等）多同质。在市场竞争中，成败更多寓于一些微小，但却可能是很关键的方面（犹如足球禁区的机会能否转化为得分，或取决于抢点的灵动，或取决于千分之一的抢先，或……就这么一点点的不同，就会产生完全的不同），而导致在这些微小但可能很关键的环节出现时将有微小但可能很关键的正确反应产生，这就是“素质”决定的，“机会永远为准备着的人存在”。所以说“态度决定一切”确实有着普遍的道理。
不同的价值观，不同的行为准则，不同的目标导向，不同的控制，不同的态度，不同的性格，不同的工作氛围在相同的条件出现时，必然会产生虽然微小却很关键的不同反应，从而生出完全不同的效果。
文化于组织的作用是广泛而深刻的，它既对组织能力的形成（资源配置）起着关键的作用，也对组织能力的发挥（资源运用）起着关键性的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着关键的作用。
文化本身没有好坏、优劣之分，其好坏、优劣乃为其社会效果所决定，能适应需要，促生好效果的就好，反之则不好。企业文化的好坏，同样如此。良好的企业文化是与所在市场文化水乳交融的文化，是能与自身产业（产品）特征相配合支持的文化，是器质、制度、理念相协调、相配合支持的文化。
如何建立企业文化，使之有利于企业的稳定与发展呢？为了解答这个问题，我们先就前述经典文化系进行概略分析。
三 经典文化系与经典环境需要相适应
企业规范条件（经典）与相适应的文化系（经典）关系如下表：
条件文化 市场 产（品）业 组织
供求关系 环境特征 文化特征 产业特征 产品地位 文化内涵 资源组合 资源运用 刺激反应
官僚文化 平衡 稳定供求关系稳定市场形态稳定市场运行规范 从众群体动力自然、被动、安全、有效 产业魅力强 长寿功能侧重于核心和器质 功能经典效用经典 结构平衡要素清晰关系明确 机械式 迟缓概念化
氏族文化 不平衡 变化供求关系不稳定市场形态不稳定市场运行不规范 个性差异能动积极主动体验、时尚 产业魅力弱 概念功能侧重于外延和器质 功能差异效用差异 局部强化要素不均关系不清 情景式 局部反应敏感整体反应迟缓
企业家文化 不平衡 变化供求关系不清晰市场形态复杂多变市场运行不规范 个性差异能动积极主动创新、时尚 产业魅力弱 概念功能侧重于外延和器质 功能差异效用差异 能动协调要素清晰关系灵活 生物式 整体协调模式——能动化
市场文化 平衡 稳定供求关系不稳定市场形态稳定市场运作规范竞争、替代品多 从众群体动力自然、被动、价值、有效 产业魅力强 长寿功能侧重于核心和器质 效用经典功能经典 结构松散要素不均关系灵活 随机式 灵敏、模式化
四 有效企业文化建设
文化是共生的，企业文化富含各种文化特质，经典文化系不可能独立存在。所以进行文化建设，也不能企图凭持主观意愿去建设经典文化。
但协调却是必须的，一个企业如果产生了大的不协调，产生了紊乱，必然极大地削弱企业能力，使企业濒于困难，甚至危险的境地。
这就需要文化“主体”：经典文化虽然不能独立存在，但任何一个相对独立的结构，总是存在着主导文化，这种主导文化就是文化“主体”，企业文化同样如此，其文化主体总是客观存在的。
我们前面已经讨论过，文化建设不能革命（整体性改造）只能修正（局部性变革）。所以，企业文化建设其实就是，也只能是针对文化主体的某些缺失进行补充，针对一些不合时宜的特质进行删除或改良。
在进行企业文化建设时——即对某些缺失补充或对某些特质作手术时，“感染”与“排异”是最大的危险，却又是最可能出现的。企业的失败，在文化层次的内涵多源于此。
根据笔者多年的管理实践与研究，认为不同文化系的组合，还是具有一些可控性特征的，例如：
1以官僚文化为主体文化的企业，主要导入市场文化来补充改良企业文化，较易获得良好效果（反之亦然）。
2以氏族文化为主体文化的企业，主要导入企业家文化来补充改良企业文化，较易获得良好效果（反之亦然）。
这是因为：就外部环境而言，形成这种文化组合的条件相似；就其性质而言，极端的取向（性格内倾或外倾），通过中性逆向（中性偏内倾或中性偏外倾）来调节无疑最能事半功倍；就文化特质本身而言，其相融性与互补性均较佳（如“高外控性——低内控性”的相融，“宽容——亲和”的互补等等）。
3以官僚文化为主体的企业，如果导入氏族文化来补充和改良企业文化，极易造成“排异”反应，形成文化紊乱（遗憾的是这种嫁接在“权本位”——“家本位”的社会文化背景中，成为了最广泛的存在：“氏族创业，官僚改造”[因人而起，小成即制度规范]，“人”“权”主体之争骤起，小则“窝里斗”，大则分崩离析几成经典社会现象。反之亦然）。
4以市场文化为主体文化的企业，主要导入企业家文化来补充改良企业文化，最好的结果就是“事倍功半”（反之亦然）。
这是因为：首先文化价值之一就是对于社会存在缺失（同时又需要）的补充校正，以外向调节中性趋外向，以内倾调节中性趋内倾等显然没有必要；其次，更重要的是其文化特质存在着普遍的排异性（如，“令行禁止——人情世故“的排异，”“价值合乎理性——目的合乎理性”的不相容等等）。
5以官僚文化为主体文化的企业，主要导入企业家文化来补充改良企业文化，一般较易获得一定成就（反之亦然）。
6以氏族文化为主体文化的企业，主要导入市场文化来补充改良企业文化，一般较易获得一定成就（反之亦然）。
这主要是因为这些文化虽然取向各异，但其性质却多相近，乃至相同，“物极必反”、“过犹不及”正是其经典写照：内倾的人虽然极难与人共享，却绝对不会排斥交易（甚至更喜欢交易）；责任和使命虽然动力源不同（前者环境赋予，后者自发产生），其社会表达却是同质的。因为如此，故此类嫁接虽然可行，但因其互补性低而难以取得更多的能动效应。
最后，要再次予以特别强调文化的共生性，任何试图纯化文化的企图，均是不可能实现的，更可能是灾难性的。企业文化建设，必须树立“生态观念”：企业文化建设，可以梳理，可以培植，可以……但不可以纯粹，甚至不能“除恶务尽”。
楼主得两篇文章大致看了一下，整体感觉楼主在企业文化方面下了不少功夫，观点也基本正确，似乎正在试图构建一个完整的体系，不过从这两篇文章的结构来看离这个目标还差得很远，最主要的是缺少一个有力的逻辑起点，然后进行分类的标准似乎也不明确，所以别人很难对你的理论进行评判，自然也不知是不是该接受。
我提供一个思路供您参考，对于企业文化的分类，我个人认为以下的分析思路可能比较清晰——
企业文化分为两类：专制文化和民主文化，前者对应的是金字塔结构，后者对应的是扁平结构，但是这两种文化代表的是两个极端，绝大多数企业都是处在两者的中间。具体对某个企业的文化进行分析时，比较好的分析工具是马克思的相关理论，主要是“生产方式决定社会意识”的理论，也就是说企业文化由企业的生产方式决定，如传统型行业由于利润空间较小，主要靠通过提高效率来获得更高利润，所以需要采取专制性更强的企业文化；而高科技型企业由于主要靠创新来赢利，对员工的主动性要求高，所以适宜采用民主型文化。同时，传统型企业内部也有智力密集部门，高科技企业也有劳动力密集部门，所以企业文化也不能一刀切，需要的是多元文化共存的和而不同。 |
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| 2006-6-20 10:22 |
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ice119
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| 2006-7-06 14:17 |
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hj828
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singe
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| 2006-7-09 18:48 |
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