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mjjt888
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 品牌文化与企业文化的异同 |
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品牌文化与企业文化的异同
管理的概念可以说是层出不穷，品牌文化是最近业界谈的比较多的一个概念。品牌文化和企业文化都有“文化”，但是不是说他们两者就是相同的？这个问题值得我们深入地探讨。
文化是一个社会和群体形成的共同的信念、价值观和行为方式，具有三个要素：精神、载体和群体。
世界有三大文化圈，儒家文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文化圈。这三大文化圈的历史都很悠久，人口都在10亿以上，影响非常深远。
基督教文化强调“赎罪”，要拼命工作才能减轻罪过，所以为什么西方（美国、德国、以色列）这些国家的法律很规范、职业道德水平高、比较敬业，跟传统文化是分不开的。
伊斯兰的意思是“和平、顺从”，只有按照真主的意愿去生活和工作，才能升入天国，所以这些国家的人都非常的虔诚，宗教色彩浓厚，这也导致了这些国家大都在经济上比较落后，思想上较为保守。
儒家文化圈包括中国、日本、韩国、东南亚国家，其精神内涵是道德、和谐、和睦、亲情，这些价值观深刻地影响着我们每一个中国人。
另外，文化都需要载体，比如春节、端午节等很多节日都是儒家亲情和家族文化的代表，中国人的婚丧嫁娶、衣食住行等很多风俗、仪式也都体现着文化的精神内涵，另外，很多故事、典故、寓言和英雄也都从不同层面反映和传承着文化，岳飞代表精忠报国，关羽代表忠义。文化的第三个要素是群体，没有群体也自然无法形成文化，而且，这个群体可以按民族（汉、回、满等）形成独特的民族文化，还可以按地区（南方、北方、西北）形成地域文化，这些都是中华文化下面的亚文化。这些精神、风俗、仪式和群体结合在一起，就构成了从深层到表层的中华文化。
企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关，细想一下，企业文化的塑造是不是也分成三个层次，核心理念（精神）、制度与行为（载体）、文化群体（不同职能部门）？品牌文化是不是也包括品牌精神、品牌传播（载体）、目标消费者（群体）三个方面？
笔者认为，品牌文化与企业文化都是文化的一种表现形式，都是一种亚文化现象。我们可以从相同和不同两个方面来进行深入阐释。
首先，企业文化与品牌文化有相通的地方。
一个企业的文化，是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果我们把企业当作一个人，当你第一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你第一印象，这就是公司的VI（视觉识别），包括公司的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体；通过他的言行举止你又能了解到他的做事风格，这是企业文化的具体表现，但是究竟是什么决定了这个人的言行举止？这就取决于他内心深处的价值观和信念了，同样的，对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是我们常说的企业理念和企业核心价值观。那么什么是品牌文化？我们说日久见人心，你跟一个人经过长久交往，你发现了他可能是一个诚实、活泼、开朗的人，你对他的个性有一个认知，你觉得喜欢跟他交往，也许会成为知己。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。比如，当我们提到麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗静几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。肯德基也是快餐，但是品牌内涵稍有不同，“来到肯德基，生活好滋味”，“立足中国，融入生活”的定位，可见肯德基更强调对产品和生活的关注。另外，我们发现惠普公司的“惠普科技，成就未来”的品牌内涵也是其企业文化的体现。
其次，企业文化与品牌文化的内涵必须一致。
比如可口可乐公司的动感激情、富有个性的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想象一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购IBM笔记本事业部，可以说是其创业精神的完美体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。
通过这样的分析我们发现，企业文化与品牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该是一致的，或者是相通的。但是企业文化与品牌文化在概念、作用、着眼点和建设方法方面又有明显不同。
一、 企业文化与品牌文化的核心含义不同。
企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。
什么是品牌的文化特征？要明白这个概念，我们首先需要明白文化是什么。同样的，品牌的文化特征，也具备这三方面的要素，不但要具备精神内涵，还要从营销策划、促销活动、广告宣传、客户关系等各个方面进行整合，让消费者能够体会到品牌的精神、个性和文化内涵，还要具备典故、故事、仪式和人物等文化载体进行传播，比如可口可乐的诞生传奇、联想的创业故事、海尔的砸冰箱、送冰箱等故事，这样就让品牌文化鲜活和生动起来，形成具有忠诚度的品牌消费群体，并形成以品牌来连接的品牌文化。
品牌文化要借助大众文化和消费者心理特征，才能形成自己的文化群体。不同的行业可能表现有所不同。比如商用轿车，瞄准商业人士，基本是都是体现一种成功者的风度、气质和不屈精神；麦当劳、肯德基瞄准少年儿童，卖的是美国式的快餐文化；星巴克则瞄准都市白领，塑造了一种紧张中偷闲、讲求情调和品味的咖啡文化。
二、 企业文化与品牌文化的作用不同。
企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也具有了品牌效应。我们发现，那些成功的企业越来越把自己的成功归结于公司的文化，关于这些企业的优秀文化的报道也是层出不穷，我们可以试想：“惠普之道”为惠普省下了多少品牌推广费用，海尔的企业文化为海尔带来了多少无形价值，华为基本法为华为提升了多少品牌知名度和美誉度？没有人做过统计，但如果请人来做评估，相信是一笔特别大的收益。所以，我们不能否认企业文化能够推动企业形象的提升，增强企业的美誉度，这一方面可以为公司做很多免费的推广，而且无形中可以为公司吸引更多优秀的人才。为什么海尔的薪水不高、工作也那么模块化，但依然可以吸引那么多优秀毕业生？文化和企业形象起的作用是非常大的。
品牌文化是“品牌”与“文化”的有机融合。 什么意思呢？品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要应该是营销管理的职能。从某种意义上来说，品牌文化本身就是打造品牌的一种方式，以前没有这个概念，但不是一样有很多优秀的品牌吗？只所以现在越来越多企业提品牌文化的概念，是因为文化这个概念越来越得到关注，全球化的进程暴露出一系列文化的冲突问题（跨国公司在中国的本土化难题），不同企业并购的失败大多源于不同的文化，惠普与康柏合并的不成功，联想收购IBMPC事业部的关键问题是文化的融合，TCL收购汤姆逊，也是这样的问题。现在世界级的优秀品牌，往往诞生在那些西方发达国家，这些企业进入中国，本身就带来了文化的冲击，洋品牌与本土品牌的竞争，其深层次是文化的竞争。
三、 企业文化与品牌文化的建设方法不同。
企业文化与品牌文化虽然都有文化的要素，但是建设方法差别很大。
首先表现在负责的部门不同，沟通协调工作比较难。我们也做企业文化咨询的时候，一般也会为该企业提炼品牌内涵和品牌价值，因为我们认为这两者是相通的。但是在企业里，负责企业文化建设和负责品牌建设的部门往往是两个部门，所以往往这里的沟通协调工作很大，营销人员认为企业文化与品牌文化关系不大，所以很难接受其中的一些思想和方法。
其次，我们认为，品牌文化的塑造就象是恋爱，而企业文化的塑造象是婚姻。
谈恋爱的时候，你希望尽量多地展示自己优秀的一面，尽量吸引对方的注意好好感。首先你要选好对象，在你选择跟他（她）见面之前你就要通过各种渠道多方打探，以了解这个人的身高、相貌、人品、个性、收入等等方面，这就是对比和选择。当你看到琳琅满目的洗发水品牌，你会选择谁？你肯定要根据你以前所接受到的这些品牌给你的不同感受来进行挑选，比如你准备挑选一款能够去头皮屑的，就有多种选择，不同品牌，不同价位，有海飞丝、沙宣、采乐等等，那你为什么要选择这个品牌？功能都差不多，价格也都相差不大，关键的就在于这个品牌给你的一种感觉，有时候你很难说出为什么要选择这个牌子，但是这个品牌已经对你进行了潜移默化的影响，这个品牌所体现的个性、品味非常符合你的情感和感觉，于是，你们产生了好感，你选择了这个品牌，开始了交往。当你使用了这个牌子一段时间，如果功能不好，你会失望，拒绝跟他继续交往，如果满足你的预期，那你们就陷入“热恋”了，这就逐渐形成了品牌的忠诚度。
但是企业文化的塑造，更象是一场婚姻，用佛家的一句话来形容非常的恰当，叫做“如人饮水、冷暖自知”。每个员工对企业文化都有自己的理解，如果他认同，可能就会激发他的工作热情，如果他不认同，那文化对于他来说，就是一种形式而已。员工加入一个企业，他看重的无非是三个方面，一个是物质的，一个是精神的，还有一个是工作层面的。首先，这个岗位能给我带来多少收入，这是物质的，也是经济基础；其次，就是这个企业的氛围我喜欢不喜欢，我与领导、同事的关系如何，这是精神的；最后，我的工作技能能不能得到提升，能不能得到公司重用，我未来的职业生涯是什么，我是否有前途，这是工作层面的。员工与公司的关系，如夫妻两个人一样，其实不是在每天都憧憬未来，沟通愿景，而是柴米油盐、鸡毛蒜皮，员工对于企业文化的感受，主要还是*他在实际工作中的体验，一些小事就形成了他对公司文化的看法，比如说人际关系、公司氛围、奖惩措施、尊重与发展、创新与活力等等。这种体验跟婚姻是一样的，恋爱的时候都很美好，你从表面看到的公司，也许都很好，你很渴望跟他结合，但是真正结婚了，你的豪情和激情就必须要面对现实了，任何公司都有问题，任何领导都不可能十全十美，也许你会产生失落感，也许你会感觉不公平，生活和工作都会现实得让你无法接受，但这就是真实的生活，真实的工作，正如真实的婚姻一样。有时候我们发现，原本是模范夫妻，但突然就分崩离析了，为什么？因为价值观不合，也许几十年在一起最后发现还是价值观不合，员工于企业也是这样，不是说高薪就一定能留住那些优秀的员工，“道不同不相与谋”，所以企业与员工刚开始“恋爱”的时候，就一定要仔细选择，认真评审，找到那些最适合自己的员工。
企业文化与品牌文化的塑造，其根源都在于对文化的理解，对文化理解得越深，越透彻，那么越容易把握其中的真谛和关键。在“道”这个层面需要的是参悟，而在“术”这个层面需要的是执行和操作，我们中国的企业既缺乏对“道”的理解，也缺乏执行和操作能力，所以我们的管理水平无法获得突破，总在学习别人，可总也学不到精华。 |
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| 2006-3-24 18:04 |
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2838733059
新手上路
加入时间: 2006/03/31
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| 有道理 |
第 2 楼 |
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| 2006-3-31 17:52 |
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chenxiyang
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加入时间: 2006/04/02
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第 3 楼 |
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| 品牌建设要学的知识多着呢 |
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| 2006-4-02 20:28 |
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chenxiyang
新手上路
加入时间: 2006/04/02
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| 关于本土企业的品牌建设的不足之处 |
第 4 楼 |
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为什么这么多的中国本土品牌一直不能形成核心竞争力呢？
一、企业对品牌经营管理不力。
由于缺乏品牌经营管理的能力，一些企业往往在一两个产品运作成功以后，开始认不清自己。每次揽镜自照时，总感觉自己是头狮子。其实不过是只猫。自己是怎么成功的，企业的核心竞争力到底是什么，是靠什么才获得发展资源的，到底什么才是企业赖以生存与发展的真正的核心竞争力等问题都还没搞明白，如何进行品牌经营和品牌管理。虽然这些企业曾经有闪光之处，但“一时风光”与“一世风光”是完全不同的概念。随着中国市场国际化的趋势，使企业现在所处的竞争环境及对手都已经发生了改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规划，而很多靠时机与运气快速成长起来的企业，它们原来的成功经验已不显优势。在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。这其实是他们一贯不遗余力的广告轰炸和马不停蹄的价格促销导致的恶果。这并非品牌经营的好方法。从骨子里讲，这是企业对品牌与打造品牌的认识还不够全面不够深刻。所以，就是现在我们还是看到如化妆品业的美加净、丁宜家等长期与小护士如影随形，你怎么说我怎么做；又如小家电业的老板、帅康每到之处拼命地追随方太品牌，并不惜以自杀性的价格促销围剿。就这一点，如果企业没有一个清醒的认识，是永远不会拥有自身的品牌核心竞争力的。
二、企业对经营组织管理乏力。
这些企业，大多数是中大型规模的地方性企业，都有着七八年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是全国大区域的领导品牌，其共同点是经历了企业的第一次创业并获得成功。企业的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只是心有余而无有效措施。他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取了一年再看的态度。企业高层领导或多或少也已经感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。同时也感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进更多的人，或是引进后又不敢大胆使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他们可望不可及的要求。他们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。就像一个军队，这些企业的总经理和各部长们都是从战场上走过来的英勇善战的英雄，但是他们现在已身为总司令、军长或师长，而最大的问题是企业没有能快速领悟作战方案的能胜任带队出军的团长，只有一些接收到命令就会前阵冲锋连长或排长。这些连长排长们更多的在按部就班地行事，很少能主动创新地工作，就算个别有新想法，也小心翼翼，不敢轻易冒犯。其实这是一种企业组织中层干部的断层。这种断层久而久之就引发了经营组织管理乏力，从而使企业执行力下降，最后导致企业在激烈的市场竞争中败下阵来。
三、企业的文化不支持创新力。
这个时候的企业刚刚经历了成功。用美国著名管理学者爱迪思博士的理论解释，是企业处于贵族期，它基本上是在吃过去所取得的成绩的老本，戴着已经赢得的桂冠睡大觉。这时候企业的资金要比任何时候都要充裕得多，原因在于贵族期的企业不愿承担风险，与其它时期的企业相比，更注重以数字为导向、以企业安全为导向。这个时期企业文化的表现是有一种风雨来临之前的宁静：大家彼此之间谁也不得罪谁，谁也不反对谁。企业的气氛就是，只要你保持低姿态的时间足够长，说不定有一天你能当上总经理，大家都倾向于唆使别人去火中取栗，让别人去冒风险。世界总是在飞速地变化着，企业的无动于衷最终必然会遭到报应。顾客不再上门了，因为别的公司能更好地满足他们的需求。顾客的离弃影响了销售额，而销售额会影响市场占有率，市场占有率终究则会影响到资金周转。一旦奖金开始枯竭，所有的企业警报都会反映出“情况紧急!”的信号。于是赶紧削价以刺激销售，但由于间接费用没有减少，企业实际上是在以亏损的价格在进行销售。急急忙忙地削减间接费用很可能会把脂肪和肌肉一齐切下来，所以企业采取的解雇员工以及中断某些活动以降低成本的措施。可是这个时候不管企业采取什么紧急措施，情况都已经糟透了。
即使是现在，企业中处于主导地位的像个怪物的影子一样在那里晃来晃去还是也只是那种顽固不化的气氛。这种气氛就是这个时期的企业文化的特征。虽然有很多人在心理都把矛头指向了对那些在营销、规划、研究开发和工程部工作的人，但为了安稳，大家还是留在企业里。因为没有人拿业绩来衡量他们，所以他们没有做出业绩、竞争或承担风险的压力。在这种环境下，只有来自外界的支持负担了企业费用的情况下，这样的企业才能继续经营下去，因为顾客不会为自己没有得到服务而为企业付费。
四、终结的办法就是提高企业行为质量的问题
近十年来，我们都在宣传品牌效应，倡导品牌意识，建立品牌核心竞争力。但为什么在实际操作中，企业的品牌运作失误颇多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢？资金实力我们暂且先不提，我看是企业本身缺乏应有的分析和冷静的思考。也就是企业除了资金外，“凭什么”才能创造出品牌的核心竞争力的问题。
企业运作的失败，无非有两大原因，一是产品质量有问题。广告做得再大，最后产品质量露了馅，消费者不买账，企业发展也就吹了。随着产品同质化时代的到来，现在大多数企业的产品质量问题已基本解决。二是企业行为质量有问题。这个问题比较复杂，它从决策质量、企划质量和操作质量三个层面上去检验产品开发、营销实现、售后服务等各个环节。企业行为质量的问题不解决，我们创建品牌核心竞争力的愿望再迫切，企业的资金保障再多也是白搭，只出不进的钱是会用光的。
因此，要解决企业持续发展，形成企业品牌核心竞争力，不管是品牌管理不力也好，是企业组织管理乏力也好，还是企业文化不匹配也罢，总之一句话，就是要解决企业行为质量的问题。要解决企业行为质量的问题，应该考虑好以下几点：
第一，企业的最高决策层对品牌问题要都有一个清醒、全面、深入的认识。
现实当中有很多企业，甚至还有相当高的知名度和影响力的一些上市公司，企业的老总们对品牌的概念都不太清楚，不太统一。可以想象，在这样的情况下企业又怎么样来制定它的品牌策略及规划？又怎样能形成企业品牌的核心竞争力呢？很遗憾的是一些企业的老总对品牌的认识还相当片面，比如他会反复强调：“你只要给我出一个好的广告语，我的品牌就成功了一半。”要树立一个品牌谈何容易，但这位老总简单到寄希望于一句好的广告语。以这种方式来创品牌，那就十分可笑了。还有的企业会说：“我们有这么多钱，中央电视台配合地方卫视一起空中轰炸，如果还不行再加上地面上的报纸广告一起上，你看怎么样？脑白金不就这样做出来的吗？”真难于想象，我们的这些企业怎么是如此的健忘。难道爱多的“真功夫”没有让国人领会到什么吗，还是秦池的“醉”还没有伤到胃？所以，假如企业的最高决策层对品牌的认知处于这样一种状态，那么任凭怎么样做品牌，到最后都会失败。
第二，企业人力资源的结构和质量必须跟得上去。
事实上，在很多情况下，许多本土企业的人力资源的结构和质量并不那么适合企业的发展。比如说组织结构的设置不能适应企业人才个人生涯职业的发展，逼迫了一些人才不得不离开公司。因为舞台就为么大，主管上去了，经理安到哪里呢？舞台没有随着企业规模的发展与企业人才的成长而扩大，于是就会有一批中间骨干为了成长不得不离开他亲爱的同事，另谋发展。于是企业的中层管理人员就像上文提到的情况一样出现断层。这种断层如果不能及时解决，企业的组织结构就会发生变化，即由高层直接管理下层。由于高层对信息量的撑控大大超过下层，再加上高层领导职位的压力，下层在高层面前就不可能像在他原来的上司即中层管理人员面前那样镇定自如，从而限制他们能力的发挥。接着就出现高层感叹：为什么没有得力的助手，这些人怎么这么没用？下层郁闷：为什么不给我机会，怎么现在事事都被看得那么紧，我根本没有机会学习和表现？如果这样的问题得不到一个很好的解决，就会导致恶性循环，导致企业人力资源质量的下降。就我们马上要谈到的另一种情况，即是企业的品牌扩张得飞快，人力资源的人才质量跟不上。这是中国企业普遍存在的问题。企业发展的速度大大超过了人力资源的能力。不相信到市场上去跑一下，你就会发现一些貌似强大的企业的售后服务反应滞后，与宣传的承诺有很大距离，不是人力不足是什么？要么就是企业的官僚主义已经产生。可见，为了品牌而品牌，为了面子充好汉的做法，与真正意义上的品牌建设是格格不入的。因此，再开明的老板，再完善的制度，再优秀的企划、设计，假如不能得到执行层的保障，一切都没有多大的意义。一个品牌的成长过程需要很多人投入服务。仅从技术上讲就涉及到品牌的设计、品牌的推广、品牌的经营三大系列，在销售上又有售前、售中、售后等环节。品牌的建立与成长，实在有赖于一批生产、销售、传播等领域的专业人士协同作战，而且目前国内企业实在是人才匮乏。在企业进行品牌设计作业中，我们往往遇到这样的情况，一套方案出来能博得大家的赞赏和认同，但在执行中却走样得一塌糊涂。人力资源结构和质量不够格，说什么加强执行力都空话。
第三，要善于学习，要善于使用第三只眼。
企业要获得长足发展，最重要的是学习。向书本学习，向好的公司学习，向其它行业学习，既要向国内企业学习，也要向国外企业学习。戴尔的成功，其实就是学习化妆品行业的直销。在戴尔使用直销之前，直销手段早就在化妆品业遍地开花，只因为在电脑业戴尔是第一个使用了直销，成功便属于戴尔。学习的另一种最重要的方式就是听取第三者的意见。“当局者迷，旁观者清。”、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”都说明做企业除了自己的努力之外，最好还要有第三只眼时不时给你一些意见，以使企业保持清醒的头脑，走正确的道路。唐朝之所以强盛，是因为有魏征。可是在我们目前的企业里，有多少人敢当魏征，又有多少老板或总经理真做到善于纳谏的唐太宗？如果企业内部的人不敢说，下属不敢做魏征，没有问题，我们管理者可以做唐太宗，可以请外部的人来进谏。众所周知，在品牌设计、推广、经营过程中，有许多问题是很讲究策略与技术的，少不了要求助于外来广告创意公司、公关策划公司等专业机构。对这一点目前国内企业已不持怀疑态度，有的甚至十分热衷。但是坦率地说，双方合作很愉快的不多，这一方面可能是由于“外脑”们的水准有问题，另一方面实在是双方还不懂得如何合作。我们国内很多企业与外来公司是两极分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫练内功，而是寄希望什么高人来指点迷津。盲目接受的反面是另一个极端，那就是拒绝，对外脑公司抱排拆和拒绝的态度。在这种背景下，外脑与企业的合作总是好景难长。与外脑合作缺乏正确的态度，又缺乏合作的经验与技术，加上内部人力资源又严重缺乏，所以品牌操作的难度很大。而在市场经济成熟的国家，外脑与企业的关系是很好的伙伴关系。肯德基进入中国，有奥美广告公司相随相伴，麦当劳进入中国，有博雅公关公司伴随左右。我想这也是跨国公司长盛不衰的一个主要原因。 |
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| 2006-4-02 20:33 |
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sallyydl
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第 5 楼 |
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| 想要打出有知名度的品牌最重要的是什么? |
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| 2006-4-08 11:25 |
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sallyydl
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第 6 楼 |
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| 在品牌设计、推广、经营过程中，有许多问题是很讲究策略与技术的 |
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| 2006-4-08 11:26 |
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sallyydl
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第 7 楼 |
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| 随着中国市场国际化的趋势，使企业现在所处的竞争环境及对手都已经发生了改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规划，而很多靠时机与运气快速成长起来的企业，它们原来的成功经验已不显优势。 |
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| 2006-4-08 11:29 |
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lalala427
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第 8 楼 |
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| 2006-4-21 20:54 |
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