管理中的危险字眼：认同感

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管理中的危险字眼：认同感

2005年10月24日 14:58　关建华　浏览：2704次

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meiyuanwuchan
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不管认同什么，我认为这既没有必要，也不可取。	第 7 楼

不管认同什么，我认为这既没有必要，也不可取。

2007-6-20 16:30

meiyuanwuchan
新手上路

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不管认同什么，我认为这既没有必要，也不可取。	第 6 楼

不管认同什么，我认为这既没有必要，也不可取。

2007-6-20 16:29

NewHEvenSky
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	第 5 楼

企业对有关财产物资、货币资金、有价证券的收付，债权债务的发生和结算，资产的增减和费用的支付等经济业务，规定必须有两名或两名以上工作人员分工负责处理，以起到相互制约作用，这就是内部控制制度。建立企业内部控制制度，就是在企业内部的职责分工、责任制度、财务会计制度和财产物资管理制度等有关企业管理制度中，都应具体体现内部控制的要求。一、内部控制制度的必要性企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。例如，企业单位的内部人事管理、技术管理等，就属于内部管理控制。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。例如，由无权经管现金和签发支票的第三者每月编制银行存款调节表，就是一种内部会计控制，通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。企业单位制定内部控制制度的基本目的在于：保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算(包括会计核算、统计核算和业务核算)的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。尤其需要指出的是，企业财务管理系统电算化已经普及，但计算机信息失控、破坏情况日趋严重，从而造成责任不明、相互推卸等问题，其关键在于计算机核算软件存在着密码缺乏牵制性，常用的密码设置方法已不适应电算化会计信息系统的管理和发展，所以财务管理电算化应提高会计信息的保密程度，避免信息泄漏及对实体信息破坏。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，建立相应的内部控制制度。二、加强内部控制制度应规范的主要内容在建立社会主义市场经济体制和深化会计改革过程中，企业在遵守会计准则的基础上，应以本单位会计工作实际出发，建立健全和强化自身合理的会计政策和会计控制制度。对这些会计政策和会计控制制度，应作出书面文字规定，这样，不仅有利于企业有关人员了解处理日常会计事项的政策和方法，也有利于企业会计政策的前后连贯。 1.明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。企业要健全和强化内部组织机构，它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。如汇出一笔采购货款，规定要由采购经办人填写请款单，供应计划员(或供应部门负责人)审查请款数额、内容及收款单位是否符合合同和计划，会计员审核请款单的内容并核对采购预算后编制付款凭证，最后由出纳员凭手续完整的付款凭证办理汇款结算(出纳员开出汇款结算凭证，还要通过会计员审核)，前后须经四人分工负责处理。而采购汇款的报帐业务，则规定要经过采购经办人填写报帐单，货物提运人员提货，仓库保管员验收数量，检查员验收质量，以及会计员审核发票、帐单及验收凭证，编制转帐凭证报销。 2.明确资产记录与保管的分工。规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系，旨在保护资产的安全完整。如出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作；银行票据的签发印鉴，必须有两人分别掌管；向银行提取较大数额现金时，必须由两人以上，对领款、点验安全入库的全过程共同负责；仓库材料明细帐要设专人稽核或另设记帐员记帐；管钱、管物、管帐人员因故离开工作岗位或调动工作时，规定要由主管领导指定专人代理或接替，并监督办理必要的交接手续或正式移交清单。另外，现金收付的复核制，物资收发的复秤制、复点制等，也都是防错防弊的内部控制制度。 3．明确规定保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性要求。如对各种自制原始凭证，在格式、份数、编号、传递程序、各联的用途、有关领导和经办人签章、明细数同合计数及大小写数字一致等方面作出规定；对各种帐簿记录，要求帐证的一致或保持一定统驭关系的规定；还有会计核算中规定的双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对，以及由此而规定的内部稽核制度等。 4．明确规定建立财产清查盘点制度。如为了保证财产物资的安全和完整，除规定物资保管员对每项物资进行收付后，都要实行永续盘存办法核对库存帐实外，还要规定财产物资的局部清查和全面清查制度，以保证帐卡物相符或及时处理发生的差错。又如现金出纳员除规定每日下班前要结帐清点库存现金，遇有差错要及时报告外，会计主管人员还有经常检查出纳员工作，定期或不定期检查库存现金及金库管理情况的责任。 5.明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法。 (1)计算机代替手工填制记帐凭证是相当容易的，并且比手工制作的凭证更规范、效率更高。但是难以给查帐和审计工作提供可靠的依据。为了解决这一矛盾，可以先由计算机填制输出记帐凭证，然后由有关经办人确认后签名或盖章，无签名或盖章的视作无效凭证，不得进行帐务处理。设置主辅操作员进行两次输入，仅仅是为了防止数据输入时错误，对于原始凭证与记帐凭证中的差错却无法校正，连事后控制的作用也发挥不了。因此，可直接由主办会计根据审核无误的原始凭证操作计算机制作记帐凭证，并将数据存入一个临时数据库中，以便调出修改。同时应对输出的记帐凭证确认后签名或盖章，然后交稽核员稽核。对于审核无误的记帐凭证，稽核员交出纳进行收、付款，并操作计算机将主办会计存入临时库存中的凭证数据转入正式数据存中，以便进行帐务处理。 (2)电算化可以大大提高会计工作效率和会计工作的水平。但是，不能以此代替原手工会汁处理中已建立起来的内部控制制度和管理制度，同时，还应加强对电算化系统的管理，这是会计系统安全、正常运行的前提。要明确系统管理人员、维护人员不得兼任出纳、会计工作，任何人不得利用工具软件直接对数据库进行操作。程序设计人员还应对数据库采用加密技术进行处理，严格按会计电算化系统的设计要求配置人员，健全数据输入、修改、审核的内部控制制度，保障系统设计的处理流程不走样变型。 (3)对会计电算化进行内部控制，主要是对存取权限进行控制。设多级安全保密措施，系统密匙的源代码和目的代码，应置于严格保密之下，从计算机系统处理方面对信息提供保护，通过用户密码口令的检查，来识别操作者的权限；利用数值项防用户利合法查

2007-1-12 10:44

心有千千结
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	第 4 楼

在一些领导很将企业文化当做一回事的企业，几乎每年年初的工作部署中，都要加上“大力建设企业文化”的字样，而到了年中的业务工作“攻坚”阶段，主管企业文化的部门要推进工作时，很多人被告知：“现在业务工作很紧张，文化的事情暂时放放吧。”到了年底总结时又会说：“一些工作出现问题，是由于企业文化的建设没有扎扎实实地进行。因此，明年还要大力加强······” 　　关于企业文化与企业业务工作的关系，是一些企业领导和企业文化管理者颇感头疼的问题。如何在繁忙的企业业务工作中找到企业文化建设的“点”？企业文化管理者如何有所作为？这些问题，也是一些企业的文化建设出现问题或者没有成效的根本原因。下面我想用两个企业的实践案例来说明这个问题。　　在一家企业，企业文化宣传培训活动结束之后，我们开始讨论如何将企业文化建设与企业的业务工作结合在一起的问题。当时，我提出了三个方面的方向，就是紧跟领导、创新规则和关注员工。　　关于“紧跟领导”的问题，说得有点通俗，实际上就是要紧密结合企业发展现状，从战略角度，前瞻性地密切关注企业发展过程中的问题，及时延伸和实践领导班子做出的“大政方针”，将对企业有利、对发展有利、对群众有利的正确的价值观选择延伸、实践、检验、提升，将讲话实践化，将理念动作化，将动作普遍化，将行动思想化。我一直不同意“企业文化就是领导文化”这样一种不科学的言论，但是，我又切实认为，企业领导（包括领导层）的思想、战略和决策是企业文化生成的重要价值来源和实践动力。所以，关注战略、关注决策，是企业文化建设中的首要任务。比如，这家企业的领导当时提出了“争做创业先锋，永葆基业常青”的想法，我们就试图从持续创业观的角度和大家说事，即无论企业发展到什么样的规模，都要坚守一种“创业精神”的问题。关于这一说法，古有“生于忧患，死于安乐”的警世恒言，近有毛泽东的“甲申三百年祭”，现有许许多多昨天还“高歌猛进”、今日却“不知所踪”企业的悲剧。因此我们提出，倡导创业精神，实际上就是要树立几种正确的意识，一是危机意识，二是勤俭意识，三是“抱团”意识，四是奋斗意识。　　关于创新规则。就是通过改变和创新规则，促进企业文化的全面发展。我这里所说的“规则”，不仅仅是制度的概念，其范围相对比较大，可以包含我们公司的组织结构及其运行、我们各个层级各个方面的制度、我们的工作流程、我们的行为规范等等。我们曾经看了许多没有纪律的部队全军覆没的故事，也看到过一群群乌合之众在强敌面前作鸟兽散的场景，也看到过许多离心离德的企业从平稳到衰败的案例。这一切都昭示着我们：无论你有多么的“人性化”，规则永远是组织建设的第一要务！《亮剑》中少见李云龙如何整肃部队的纪律，但是我们可以想见，“虎狼之师”的独立团怎么可能没有纪律？！这样的活动，可以分为三个层面：作为企业高层的决策者，应时刻关注规则的实践、修正与创新，通过经常提出新的理念，牵动规则的更新；作为企业文化管理部门，要敢于和甘于做领导的“耳目”，经常性地、甚至制度化地进行对企业规则的关注、研究、建议和报告，为领导决策提供必要的参考，要做到这一点，就需要我们脚踏实地——制度化地跟踪、采访、研究火热的企业经营管理中已经发生什么？正在发生什么？什么可能发生？这些“发生” 对我们的意义和危害是什么？作为企业经营管理实践部门，要结合实践，经常化地检讨规则运行的情况，提出创新的提案，进行可行性论证，提出改正报告等，同时，要注意和企业文化管理部门的密切合作与沟通，将我们好的东西及时总结出来，推广出去。　　关于关注员工，是由当时企业的一个车间的员工主动扫雪想到的。我们认为，优秀企业文化的形成，除了规则的约束外，还要依靠我们广大员工的自觉行动。这种自觉行动，不是“管理”出来的，也不是教育出来的，是一种基于正确价值观选择的自觉行动。正是这样的自觉行动，才使我们的企业文化能够在制度与规则管理的同时，节节上升，步步提高。我们经常说，制度是约束大多数人的，而制度门槛的提升，则需要少数先进分子的自觉行动——让他们的自觉成为我们学习的榜样，进而提升我们的制度底线，进而促进我们的工作能力和竞争力！由此，企业文化建设的第三条线，就是密切关注生活在我们身边的每一位员工，发掘、宣传、奖励他们的对企业和对自己的成长都有巨大意义的自觉行动，号召大家学习这些自觉的行动，在自觉接受制度约束的同时，使自我驱动的力量越来越大，越来越强！　　另外一个案例是在山东龙大集团的网上看到一个资料时想到的。因为和该公司的一位中层领导熟悉，所以也关注这个公司。日前的一份资料写道，总经理针对下半年的工作提出了四点要求：一是要继续将食品安全列为头等大事，时刻保持危机感和头脑清醒；二是加强成本控制和效率提升，向效率要效益；三是深入开展创新活动，打破经验主义所带来的惰性和惯性；四是将人才储备和培养工作列入重点日程，确保企业长久竞争力。　　总经理部署的这四项工作都可以说是企业的业务工作，但是，我们又能够从中看到大量的企业文化建设工作的影子。我们仔细分析一下，食品安全和成本控制，都可以说是业务工作，而企业文化工作者在这里可以做的事情却有很多，比如加强宣传、倡导危机意识及进行相关培训、发动检讨公司生产一线有关安全和成本控制的制度、观察一线有关做法并提出意见与建议、召开相关会议、找其他企业相关方面的管理方法作为“标杆”等等。我觉得，如果企业文化管理者主动地去做这些工作，没有哪个领导会不高兴！　　再看看后面的两项工作——开展创新活动和人才储备的问题，不用说，这些工作，正是企业文化工作者能够而且“长袖善舞”的地方。比如关于创新活动，要界定什么样是企业里倡导的创新？我们过去在哪些方面有创新才走到今天？我们的经验主义有哪些表现？这些东西是从哪里来的？通过什么样的制度和机制才能防止经验主义？等等。所以说，有的企业提到“企业文化在身边，企业文化在手中”，一点都没有错，关键是如何去实践的问题。我们所需要的是，不仅仅是赵括式的“纸上谈兵”，而是雷锋式的“身体力行”！　　在一些领导很将企业文化当做一回事的企业，几乎每年年初的工作部署中，都要加上“大力建设企业文化”的字样，而到了年中的业务工作“攻坚”阶段，主管企业文化的部门要推进工作时，很多人被告知：“现在业务工作很紧张，文化的事情暂时放放吧。”到了年底总结时又会说：“一些工作出现问题，是由于企业文化的建设没有扎扎实实地进行。因此，明年还要大力加强······” 　　关于企业文化与企业业务工作的关系，是一些企业领导和企业文化管理者颇感头疼的问题。如何在繁忙的企业业务工作中找到企业文化建设的“点”？企业文化管理者如何有所作为？这些问题，也是一些企业的文化建设出现问题或者没有成效的根本原因。下面我想用两个企业的实践案例来说明这个问题。　　在一家企业，企业文化宣传培训活动结束之后，我们开始讨论如何将企业文化建设与企业的业务工作结合在一起的问题。当时，我提出了三个方面的方向，就是紧跟领导、创新规则和关注员工。　　关于“紧跟领导”的问题，说得有点通俗，实际上就是要紧密结合企业发展现状，从战略角度，前瞻性地密切关注企业发展过程中的问题，及时延伸和实践领导班子做出的“大政方针”，将对企业有利、对发展有利、对群众有利的正确的价值观选择延伸、实践、检验、提升，将讲话实践化，将理念动作化，将动作普遍化，将行动思想化。我一直不同意“企业文化就是领导文化”这样一种不科学的言论，但是，我又切实认为，企业领导（包括领导层）的思想、战略和决策是企业文化生成的重要价值来源和实践动力。所以，关注战略、关注决策，是企业文化建设中的首要任务。比如，这家企业的领导当时提出了“争做创业先锋，永葆基业常青”的想法，我们就试图从持续创业观的角度和大家说事，即无论企业发展到什么样的规模，都要坚守一种“创业精神”的问题。关于这一说法，古有“生于忧患，死于安乐”的警世恒言，近有毛泽东的“甲申三百年祭”，现有许许多多昨天还“高歌猛进”、今日却“不知所踪”企业的悲剧。因此我们提出，倡导创业精神，实际上就是要树立几种正确的意识，一是危机意识，二是勤俭意识，三是“抱团”意识，四是奋斗意识。　　关于创新规则。就是通过改变和创新规则，促进企业文化的全面发展。我这里所说的“规则”，不仅仅是制度的概念，其范围相对比较大，可以包含我们公司的组织结构及其运行、我们各个层级各个方面的制度、我们的工作流程、我们的行为规范等等。我们曾经看了许多没有纪律的部队全军覆没的故事，也看到过一群群乌合之众在强敌面前作鸟兽散的场景，也看到过许多离心离德的企业从平稳到衰败的案例。这一切都昭示着我们：无论你有多么的“人性化”，规则永远是组织建设的第一要务！《亮剑》中少见李云龙如何整肃部队的纪律，但是我们可以想见，“虎狼之师”的独立团怎么可能没有纪律？！这样的活动，可以分为三个层面：作为企业高层的决策者，应时刻关注规则的实践、修正与创新，通过经常提出新的理念，牵动规则的更新；作为企业文化管理部门，要敢于和甘于做领导的“耳目”，经常性地、甚至制度化地进行对企业规则的关注、研究、建议和报告，为领导决策提供必要的参考，要做到这一点，就需要我们脚踏实地——制度化地跟踪、采访、研究火热的企业经营管理中已经发生什么？正在发生什么？什么可能发生？这些“发生” 对我们的意义和危害是什么？作为企业经营管理实践部门，要结合实践，经常化地检讨规则运行的情况，提出创新的提案，进行可行性论证，提出改正报告等，同时，要注意和企业文化管理部门的密切合作与沟通，将我们好的东西及时总结出来，推广出去。　　关于关注员工，是由当时企业的一个车间的员工主动扫雪想到的。我们认为，优秀企业文化的形成，除了规则的约束外，还要依靠我们广大员工的自觉行动。这种自觉行动，不是“管理”出来的，也不是教育出来的，是一种基于正确价值观选择的自觉行动。正是这样的自觉行动，才使我们的企业文化能够在制度与规则管理的同时，节节上升，步步提高。我们经常说，制度是约束大多数人的，而制度门槛的提升，则需要少数先进分子的自觉行动——让他们的自觉成为我们学习的榜样，进而提升我们的制度底线，进而促进我们的工作能力和竞争力！由此，企业文化建设的第三条线，就是密切关注生活在我们身边的每一位员工，发掘、宣传、奖励他们的对企业和对自己的成长都有巨大意义的自觉行动，号召大家学习这些自觉的行动，在自觉接受制度约束的同时，使自我驱动的力量越来越大，越来越强！　　另外一个案例是在山东龙大集团的网上看到一个资料时想到的。因为和该公司的一位中层领导熟悉，所以也关注这个公司。日前的一份资料写道，总经理针对下半年的工作提出了四点要求：一是要继续将食品安全列为头等大事，时刻保持危机感和头脑清醒；二是加强成本控制和效率提升，向效率要效益；三是深入开展创新活动，打破经验主义所带来的惰性和惯性；四是将人才储备和培养工作列入重点日程，确保企业长久竞争力。　　总经理部署的这四项工作都可以说是企业的业务工作，但是，我们又能够从中看到大量的企业文化建设工作的影子。我们仔细分析一下，食品安全和成本控制，都可以说是业务工作，而企业文化工作者在这里可以做的事情却有很多，比如加强宣传、倡导危机意识及进行相关培训、发动检讨公司生产一线有关安全和成本控制的制度、观察一线有关做法并提出意见与建议、召开相关会议、找其他企业相关方面的管理方法作为“标杆”等等。我觉得，如果企业文化管理者主动地去做这些工作，没有哪个领导会不高兴！　　再看看后面的两项工作——开展创新活动和人才储备的问题，不用说，这些工作，正是企业文化工作者能够而且“长袖善舞”的地方。比如关于创新活动，要界定什么样是企业里倡导的创新？我们过去在哪些方面有创新才走到今天？我们的经验主义有哪些表现？这些东西是从哪里来的？通过什么样的制度和机制才能防止经验主义？等等。所以说，有的企业提到“企业文化在身边，企业文化在手中”，一点都没有错，关键是如何去实践的问题。我们所需要的是，不仅仅是赵括式的“纸上谈兵”，而是雷锋式的“身体力行”！　　在一些领导很将企业文化当做一回事的企业，几乎每年年初的工作部署中，都要加上“大力建设企业文化”的字样，而到了年中的业务工作“攻坚”阶段，主管企业文化的部门要推进工作时，很多人被告知：“现在业务工作很紧张，文化的事情暂时放放吧。”到了年底总结时又会说：“一些工作出现问题，是由于企业文化的建设没有扎扎实实地进行。因此，明年还要大力加强······” 　　关于企业文化与企业业务工作的关系，是一些企业领导和企业文化管理者颇感头疼的问题。如何在繁忙的企业业务工作中找到企业文化建设的“点”？企业文化管理者如何有所作为？这些问题，也是一些企业的文化建设出现问题或者没有成效的根本原因。下面我想用两个企业的实践案例来说明这个问题。　　在一家企业，企业文化宣传培训活动结束之后，我们开始讨论如何将企业文化建设与企业的业务工作结合在一起的问题。当时，我提出了三个方面的方向，就是紧跟领导、创新规则和关注员工。　　关于“紧跟领导”的问题，说得有点通俗，实际上就是要紧密结合企业发展现状，从战略角度，前瞻性地密切关注企业发展过程中的问题，及时延伸和实践领导班子做出的“大政方针”，将对企业有利、对发展有利、对群众有利的正确的价值观选择延伸、实践、检验、提升，将讲话实践化，将理念动作化，将动作普遍化，将行动思想化。我一直不同意“企业文化就是领导文化”这样一种不科学的言论，但是，我又切实认为，企业领导（包括领导层）的思想、战略和决策是企业文化生成的重要价值来源和实践动力。所以，关注战略、关注决策，是企业文化建设中的首要任务。比如，这家企业的领导当时提出了“争做创业先锋，永葆基业常青”的想法，我们就试图从持续创业观的角度和大家说事，即无论企业发展到什么样的规模，都要坚守一种“创业精神”的问题。关于这一说法，古有“生于忧患，死于安乐”的警世恒言，近有毛泽东的“甲申三百年祭”，现有许许多多昨天还“高歌猛进”、今日却“不知所踪”企业的悲剧。因此我们提出，倡导创业精神，实际上就是要树立几种正确的意识，一是危机意识，二是勤俭意识，三是“抱团”意识，四是奋斗意识。　　关于创新规则。就是通过改变和创新规则，促进企业文化的全面发展。我这里所说的“规则”，不仅仅是制度的概念，其范围相对比较大，可以包含我们公司的组织结构及其运行、我们各个层级各个方面的制度、我们的工作流程、我们的行为规范等等。我们曾经看了许多没有纪律的部队全军覆没的故事，也看到过一群群乌合之众在强敌面前作鸟兽散的场景，也看到过许多离心离德的企业从平稳到衰败的案例。这一切都昭示着我们：无论你有多么的“人性化”，规则永远是组织建设的第一要务！《亮剑》中少见李云龙如何整肃部队的纪律，但是我们可以想见，“虎狼之师”的独立团怎么可能没有纪律？！这样的活动，可以分为三个层面：作为企业高层的决策者，应时刻关注规则的实践、修正与创新，通过经常提出新的理念，牵动规则的更新；作为企业文化管理部门，要敢于和甘于做领导的“耳目”，经常性地、甚至制度化地进行对企业规则的关注、研究、建议和报告，为领导决策提供必要的参考，要做到这一点，就需要我们脚踏实地——制度化地跟踪、采访、研究火热的企业经营管理中已经发生什么？正在发生什么？什么可能发生？这些“发生” 对我们的意义和危害是什么？作为企业经营管理实践部门，要结合实践，经常化地检讨规则运行的情况，提出创新的提案，进行可行性论证，提出改正报告等，同时，要注意和企业文化管理部门的密切合作与沟通，将我们好的东西及时总结出来，推广出去。　　关于关注员工，是由当时企业的一个车间的员工主动扫雪想到的。我们认为，优秀企业文化的形成，除了规则的约束外，还要依靠我们广大员工的自觉行动。这种自觉行动，不是“管理”出来的，也不是教育出来的，是一种基于正确价值观选择的自觉行动。正是这样的自觉行动，才使我们的企业文化能够在制度与规则管理的同时，节节上升，步步提高。我们经常说，制度是约束大多数人的，而制度门槛的提升，则需要少数先进分子的自觉行动——让他们的自觉成为我们学习的榜样，进而提升我们的制度底线，进而促进我们的工作能力和竞争力！由此，企业文化建设的第三条线，就是密切关注生活在我们身边的每一位员工，发掘、宣传、奖励他们的对企业和对自己的成长都有巨大意义的自觉行动，号召大家学习这些自觉的行动，在自觉接受制度约束的同时，使自我驱动的力量越来越大，越来越强！　　另外一个案例是在山东龙大集团的网上看到一个资料时想到的。因为和该公司的一位中层领导熟悉，所以也关注这个公司。日前的一份资料写道，总经理针对下半年的工作提出了四点要求：一是要继续将食品安全列为头等大事，时刻保持危机感和头脑清醒；二是加强成本控制和效率提升，向效率要效益；三是深入开展创新活动，打破经验主义所带来的惰性和惯性；四是将人才储备和培养工作列入重点日程，确保企业长久竞争力。　　总经理部署的这四项工作都可以说是企业的业务工作，但是，我们又能够从中看到大量的企业文化建设工作的影子。我们仔细分析一下，食品安全和成本控制，都可以说是业务工作，而企业文化工作者在这里可以做的事情却有很多，比如加强宣传、倡导危机意识及进行相关培训、发动检讨公司生产一线有关安全和成本控制的制度、观察一线有关做法并提出意见与建议、召开相关会议、找其他企业相关方面的管理方法作为“标杆”等等。我觉得，如果企业文化管理者主动地去做这些工作，没有哪个领导会不高兴！　　再看看后面的两项工作——开展创新活动和人才储备的问题，不用说，这些工作，正是企业文化工作者能够而且“长袖善舞”的地方。比如关于创新活动，要界定什么样是企业里倡导的创新？我们过去在哪些方面有创新才走到今天？我们的经验主义有哪些表现？这些东西是从哪里来的？通过什么样的制度和机制才能防止经验主义？等等。所以说，有的企业提到“企业文化在身边，企业文化在手中”，一点都没有错，关键是如何去实践的问题。我们所需要的是，不仅仅是赵括式的“纸上谈兵”，而是雷锋式的“身体力行”！

2007-1-09 12:13

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杨修之死	第 3 楼

杨修终于被曹操杀了，杨修觉得死得冤，死得太不值了，所以他的魂魄不愿投胎。等啊等，有一天，他见到了曹操的亡魂，急忙上前问道："明公慢走，你当初为什么要杀我？"曹操一看是杨修，便停住了脚步，笑了一下，答道："你想知道我为什么要杀你吗？听我慢慢道来。你的智力过人，非常聪明，你上知天文，下查地理，懂奇门，会八卦，可以说是一个奇才。但是你恰恰忘记学习一门人生的必修课，那就是领导者的心态。所以你不晓人和。今天闲着也是闲着，我给你补上这一课。　　领导，作为一个成功人士来讲，曾经遭受过多少坎坷，又遭受过多少艰辛，还遭受过多少他人的冷眼，你知道吗？在创业阶段流过多少汗，淌过多少泪，吃过多少苦，你知道吗？成功后又承受着多大的压力，面对着多大的困难，忍受着多大的指责，你知道吗？他们不缺钱花，也不缺衣穿，唯独缺少的就是他人的认可，希望的是别人来赞美他几句，哪怕是唯心的，起码让他觉得他的努力没有白费。而现实呢，没有人这么做，他们招来的只有嫉妒的目光和无穷的排挤。这些你知道吗？孤独是领导者的难言之隐，他们不敢奢求其他人来赞美他，让自己的下属赞美一下，这个要求过分吗？不过分！一点儿都不过分！但是你，杨修，没有做到，相反处处和我作对。记得有一次我拿给你们一盒点心，只不过想让你们来和我说一声想吃，我不会不给你们吃的，兴许我还会多给你们几盒。我在盒上写了'一合酥'，意思就是让你们不知道其中的含义，而来向我请教，然后我会告诉你们，'合'字下面没有'皿'，也就是说，没有东西盛放，你们无法吃，我把盘子给你们，你们不就能吃了吗，这样显得我既聪明，又和蔼，有什么不好，可是你偏要把它理解为'一人一口酥'，全给我吃掉了，你说，当时我的面子往哪儿搁啊，我的心里能平衡吗？不能！　　记得有一次，好像是工人修一座门，问我是宽一些还是窄一些好，我身材较胖，当然想让门宽一些，但是我要是如果这么直说，显得我太没有水平了，于是我灵机一动，在门上写了一个'活'字，同'门'字合在一起就是个'阔'字。有话不明说，这是领导显示其尊严的一种手段，当人们无法猜出的时候，我再给予解答，你知道吗，这样的感觉是多么多么的爽吗？然而，就是因为你，杨修，我没有爽成，反到让你爽了一下，你毫不留情的把谜底给我揭穿了，你知道后来他们说我什么吗，他们说：'我们的丞相怎么这么爱卖弄啊，简单的事非要搞复杂了。'你让我的尊严荡然无存，我能不恨你吗？　　我要在我的两个儿子中选出一个来继承我的大业，曹丕和曹植都是可造之材，我有心考核一下他们的能力，这是关系到我的千秋大业的事情，结果你，杨修，偏要给曹植出谋划策，严重影响了我对他们绩效考核的真实性，从而误导了我的选择方向，你罪不容诛！曹植的落选，和你有直接的关系，你难辞其咎！你的魔爪已伸向了我的家庭，破坏了我们的父子关系，你无情的撕下了我隐私的面纱，你太可恨了！　　大家公认我爱才，求贤若渴也是我所追求的目标。当年，弥横是多么的嚣张，当众脱光衣服，敲着鼓骂我，我没有生气；徐庶之母当众数落我的不是，还用砚台打我，我还是没有生气；我待关羽如同至亲，上马金，下马银，三日一大宴，五日一小宴，还把赤兔马给他，但他还是弃我而去，我仍然没有生气。他们这些行为，我都可以忍，唯有你，杨修，让我忍无可忍，你比他们更可恨一千倍，一万倍，因为你是我的下属，是我一手把你栽培到今天，所以你最可恨。那个时候，我就已经暗下决心，要把你杀死，只是缺个机会而已。　　我带兵去汉中攻打刘备，久战不胜，反而损兵折将，当时确有退意，可是我并没有表态，而你却自作聪明，把我的口令'鸡肋'引申为'食之无味，弃之可惜'，说我要退兵，搞的军中将士心无战意，我被你逼的没有选择了。我真不明白我这个领导者在你面前，居然被你左右，你是我的领导，不，你是我的祖宗！不过这次你还不知道，你聪明到头了，正好给了我杀你的机会，我不能错过这个机会了，如果我错过这次机会，今后在你面前，我永远都是孙子。　　我还是那句话，你的确很聪明，但正是你的小聪明，把你的性命害了，应了古训，'聪明反被聪明误'.你太爱耍小聪明，已达到了忘我的境界了。你眼里跟本就没有'领导'这个概念。所有的人当中，就你敢拿领导'开涮'，就你敢挑领导的毛病，就你敢违抗领导的命令。有句俗话，你应该知道，'老虎的屁股摸不得'，你偏要摸，可想而知，你是在自寻死路！"杨修听到这里，"扑通"一声跪倒在地，"曹丞相，我服了，我杨修是生的窝囊，死的活该。我这辈子算是白活了，不过今天这节课补得好啊，我全明白了。时候也不早了，咱们一同去投胎吧，来世我还做您的下属。"曹操哈哈大笑，挽着杨修的胳膊走向了奈何桥。但由于他们谈话的时间太长了，比别人晚投了一千多年。　　从此，人世间多了一对君臣：乾隆与和珅。

2007-1-09 12:06

心有千千结
新手上路

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一朝天子一朝臣	第 2 楼

一个优秀的员工除了工作能力突出以外，还得具备较高的心理素质。上司的处事作风决定下面员工的行为。

2007-1-09 12:03

关建华
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管理中的危险字眼：认同感	楼主

在许多公司里，老板告诉员工们要对公司、公司产品、他们的工作和公司的前景规划等产生认同感。这些听起来很有道理，许多行业认为这是现代企业文化的象征。我认为这是错误的，不管认同什么，我认为这既没有必要，也不可取。我的这个观点违背了主流思想，我也因此树敌不少，但尽管如此，我确实认为有许多理由坚持自己的观点。如果我们深入讨论这个话题，我们常常发现，对于“认同感”这个词的理解，人们所指的不是心理学术语包含的意思。事实上，该词通常表示员工们应该对公司及其各种活动和产品表示支持，他们应该为公司作出奉献。对于这些我举双手赞成。但是，如果某些人给“认同感”赋予的是接近心理学术语所包含的意思，那么，所走的路就危险了。从严格意思上讲，“认同感”的意思是：“把自我情感等同另一个人或另一组人的情感，并把他们的动机和理想转移到自我身上”。在心理学上，该词通常与婴儿或青春期发展阶段或与严重的人格障碍相关联。在社会和政治学上，该词与不加批评地盲目接受某种行为方式或理想有关。这是我们希望的吗？这是我们可以或应该期待的吗？人类从什么时候开始认同某事或某人？我不知道读者的经历是什么，当我在12—16岁期间，我对我那个时代的偶像和英雄有认同感：年轻人认同他们时代的偶像，对于一个16岁的人来说这是正常而健康的，这是一种青春期症状。但是如果人们在36岁时还崇拜偶像和英雄，那么就有问题了。一个36岁的成年人应该具有自我认同感。从心理学角度上说，认同感往往与缺乏批判和判断能力相关联。如果一个人对某事或某人产生认同感，他就会失去客观判断的能力。因此，我们应该要求经理人给予员工一定的距离感，使他们能够批评性地思考问题，作出全面的判断。没有绝对的客观性，但我们能够创造环境，使客观性成为可能。作为一个总裁，我希望我身边的同事和员工能够说：“这里的某些东西已经出问题了。我们需要改变……” 但是，当一个人对某人或某事产生认同感时，他不能做到这些。他成了一个唯唯诺诺的人；他不会给经理人带来麻烦，但他也毫无用处。他对任何事情都表示同意，也许对所有事情都充满热情。但是，他不是一个经理人，事实上，他是一个危险分子。为什么人们应该认同公司的某些东西或认同公司本身呢？相信某物有优点与对它产生认同感完全是两码事，在所有关于该话题的文献资料中，没有令人信服的迹象表明认同感与突出的业绩有任何关系。公司经常要求员工热情洋溢，但热情与业绩也不挂钩。经理人能够鼓动员工的热情当然很好，但这不是前提条件。经理人应该能够让员工做出对公司来说最重要的事情，应该让他们全心全意地工作，其他的都不需要。我们是根据他们的业绩来给付薪水，不是根据其做事的原因或动机，或者与之相关的感情或情绪。即使我们想这样做，我们对个人的动机或内心深处的感情也了解甚少。理由和动机对工作表现和质量有正面影响，对此我不否认。但是，认同感是另一码事，热情也一样。我认识一些充满热情的滑雪或网球爱好者，但不幸的是，他们的成绩欠佳。我也知道其他一些人，他们在这些运动中表现突出，但是对这两项运动并没有表现出特殊的热情。任何一个从事运动的人，或者必须作为职业来做的，像滑雪教练或职业网球运动员，他们更多是因为有责任感和职业感，也许是因为雄心和对金钱的热爱，但大部分不是认同感或热情。与这两个用烂了的词——“认同感”和“热情”相比，更重要的概念是义务感、责任感、投入、自觉、认真和细心，这些东西更加有效，更具有生命力。最重要的是给予人们一个机会，使他们看到他们所做的事情的意义和目的。用尼采的话说，“如果你明确人生的目标，几乎就能忍受任何工作方式”。他解释到，当人们再也看不见目的的时候，或者失去意义的时候，对如何做会麻木不仁，不管这件事有多精彩。有效的经理人或真正的领导给予人们任务的时候，应该清楚地说明该项任务的意义。意义是最关键的因素，是最持久和最有效的激励因子，与之相比，任何其他东西都显得不重要.

2005-10-24 14:58

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