晋阳秋
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加入时间: 2005/09/28
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| 客户才是核心竞争力 |
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从《万科周刊》到《万客会》，万科的读本由行业转变为大众交流平台。从成立物业公司到设立投诉中心，万科的服务延伸到客户的每个细节要求。万科认为只有客户才是企业真正的核心竞争力。
培养客户的挑剔
很少有地产企业像万科那样成立一个“投诉中心”，接受客户的挑剔，这样做的都是真正伟大的企业诸如索尼。但是万科做了，并且认真地对待每个投诉，哪怕是无理取闹的。因为万科有句名言：“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。”这里包含了一种态度：不怕认错，知错能改。所以说万科并不完美，但格局不凡。
客户服务中心的前身——业主服务中心的成立，就是缘起一次“救火行动”。事情源自1998年底，万科福景花园出现的业主群诉。主要问题是万科的宣传与实际情况不符，导致群诉一触即发。在这种情况下，为了解决突发问题，万科成立了客户服务组织。由此，非但解决了福景花园的客户流失，而且开始了万科新一层次的专业客服提升。
随着不断的总结和改进，万科的建筑在各项环节上都体现了稳定的产品质量。但挑剔并未减少，这是万科要感谢的。正是这些不断升级的投诉层次教育着万科、提升着万科、培育着万科的竞争力和想象力。万科和客户之间就像互挫互磨的朋友一样共同成长，“万客会”的茁壮成长就是这种关系的最好印证。
1998年，脱胎于香港新鸿基的新地会，万科成立了万客会。这个决定却蕴涵了万科意想不到的内在模式的提升。“以客户为导向”或提供增值服务，终究只是一种自发的表现，没有理念的提炼和升华，也缺乏与客户的互动。当我们目瞪口呆于一些惊人的数据诸如“万客会全国会员共有N万人”、“万客会会员重复购买或推荐购买的比例已占到半数以上”等时，却忽视了万科的战略高度。品牌的态度就是万客会的营销策略，分享型的组织结构就是万客会的信心营造，各项活动和计划就是万客会的交流手段。
正是从培养客户的挑剔，到从挑剔中完善自我，最后形成正确价值观所引导的模式，万科围绕着“客户”两字不断地奋进。
竞争力源自坚持细节
是万科的建筑提升了人的境界，还是客户的需求塑造了万科？都是，而且客户才是万科真正的核心竞争力。他们坚持生活的每一个细节，所以万科也是如此。
从1988年率先移植售后服务进入中国房地产业，到1997年提出的万科“客户年”，万科的客服体系经历了由概念导入迈上有章可循、不断创新的过程。
比如万科对客户购房过程中多个环节进行了深入的分析后发现，最容易出现问题是在客户签定认购书到入伙的这段时间，这一阶段是客户关系维护中比较容易疏忽的环节，也是投诉量最大的阶段。鉴于此，万科成立了客户服务中心，负责客户投诉的处理以及入伙验房问题的整改。这些细节上的改进，日积月累成为万科内在的行为准则，最终演化为一种模式。
所以，将客户细节要求作为导向系统是一种模式的转换。当开发商的成熟度滞后于客户的成长速度时，就会产生新的问题。开发商对客户的教育在这时反过来促进开发商自身的总结提升，并且这种提升来自于客户最真实的生活问题，具有强大的生命力和准确的对位性。同时，万科的快速反应能力也在大量的问题解决中迅速得到锻炼。可以说，万科是通过“投诉中心”等的设立来形成外力，以推进自己的细节服务水平。
因为客服，选择万科
万科的建筑有着市场的话语主权，但好建筑遍布南北，没有一定要选择万科的理由。
但万科的客户却实在地不断增长。因为建筑毕竟是一个综合体，服务、文化都是营造生活空间的一部分。选择万科，在于它有更多的价值沉淀和生活归属感。万科的客服就是这种价值的直接提供者和创造者。
万科的客服有着正确的思想和切实的行为，虽然如此简单的一个评价，却没有谁能担当得起。所以，客服成就了万科。它是万科品牌价值中不可忽视的基础构架。
由此，我们可以这样解释“万科建筑无限生活”这句话，即它包含了两个层次——建筑和客服。建筑为生活创造了空间、提供了庇所；客服提升了生活的品质，创造了便利性、舒适性、体贴性等多种附加享受感。
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