企业文化工作者
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加入时间: 2005/08/15
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| 如何建立共同愿景 |
第 2 楼  |
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所谓愿景（vision）,就是愿望的景象。它包含两层意思：一、愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；二、愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景（shared vision）则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。
共同愿景是发乎于心的愿望。但同一个人往往同时会有许多愿望，愿景的愿望应取自哪一个呢？对于不同的人，愿望可能差别更大，如何使共同愿景成为成员共有的愿望呢？下面笔者将对此展开分析。
首先，以重要性高低为横轴,以紧迫性不同为纵轴，可把分为个象限,即愿望的四类。
譬如：对一个刚升入高三的同学来说；重要又紧迫的愿望如每天都要听懂课，学到知识(在第一象限)，重要而不紧迫的愿望如考上满意的大学(在第四象限)，不重要但紧迫的愿望如花一晚上时间给同学过生日(在第二象限)，不重要也不紧迫的愿望如陪同学散步聊天(在第三象限)。对一家新创办的罐头食品公司而言：重要又紧迫的愿望如把生产出来的罐头赶紧卖出去(在第一象限)，重要而不紧迫的愿望如发展成为世界500强企业(在第四象限)，不重要但紧迫的愿望如给口渴的员工送水(在第二象限)，不重要也不紧迫的愿望如给销售人员每人配一间办公室(在第三象限)。哪些愿望适合作为愿景呢？显然是重要而不紧迫的愿望。紧迫与否实际上反映了愿望实现的长期或短期，太紧迫太短期的愿望自然不适合作愿景；重要性不同则表明了价值取向的不同，体现了价值观念的差别。同一个愿望对不同的企业重要性可能完全不同。“使一般人，而不仅是有钱人，拥有自己的汽车”这个愿望对福特来说是至关重要的，而对劳斯莱斯来说则并非如此。这种不同其实就涉及到了价值观念的不同。
价值观是一个人关于事物价值的基本看法和观点。企业价值观是企业的决策者对企业的性质、目标、经营方式的取向作出的抉择，是企业追求经营成功过程中推崇的基本信念，简而言之就是对象对企业有用性的观念。
企业总要生存于一定的现实条件下。新生企业和老企业，服务业和制造业，美国企业和中国企业的价值观念会相差很多。有的企业可能认为企业最重要的价值就是为股东赢利，而有的企业则认为企业的价值在于服务社区。企业要想生存下去，就得适应一定的现实状况，符合一定的客观规律。价值观念其实是一种维持企业生存的手段，也是整个社会系统维持自身稳定发展秩序的方式。价值观念是生存规律的外在表现。
在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变。其中“最大利润价值观”、“经营管理价值观”、“社会互利价值观”分别代表了西方企业在不同历史时期的基本信念和价值取向。当代，企业价值观最突出的特征是“以人为中心”，以关心人爱护人的人本主义思想为导向，强调对内提供一个适合员工发展的环境，对外追求客户的满意。
其次，愿望的抉择还会受到道德规范的影响。道德，自古有之。人类出于对人类社会及其成员的生活方式进行调整和控制的目的才建立了各种道德。道德是人类维持自身社会秩序的一种自发的手段。孔子曰：“志于道，据于德。”道是指理想人格或社会图景，德指立身根据和行为准则。道德规范同价值观念一样，也为维持一种秩序，只不过是一种理想的秩序。这种秩序是现实秩序的美好理想及目标。道德也是在不断变化发展的。一方面它具有很强的历史继承性，另一方面它也可能超越现实的社会关系而走在社会经济发展的前面。道德规范常代表了一种方向和追求。
企业经营行为归根到底是一种人的行为，当然要遵循人类自身制定的道德规范。而且，企业本身作为社会成员，社会组成部分之一，天生的使命就是遵循道德，遵循秩序，维持社会的存在与发展；而赢利只是在先天使命基础上的后天使命——为社会中某个集团的局部人谋利。后天使命不能违背先天使命。如果一个企业只为谋局部私利而不讲道德，破坏秩序，就无法长存。安达信就是一个例子。人类社会有自身的免疫系统，不遵守社会基本假设（道德是社会行为的预设条件，缺乏这个预设条件，社会将无法正常运转）的组织，必然要被社会消灭掉。
其实，价值观念和道德规范是同一事物的两个方面，前者强调建立对外界的认知，后者强调遵守内心的规范。价值观念和道德规范共同作用形成了愿景，而遵从先进价值观念和道德规范的企业也更容易成功。
1976年创建于英国的美体小铺（Body Shop）就是籍此成为闻名世界的企业。美体小铺的创始人安妮塔说：“我相信商业应该担当起道义的责任。”在这种理念的支持下，美体小铺坚持用纯天然的原料制造化妆品，反对用动物实验，坚持以人为本，维护人权。正是因为美体小铺顺应了先进的价值观念和道德规范的发展趋势，到2002年底，它在全球50个市场建立了1900家店铺，1997年国际品牌顾问公司的一项专业调查表明，美体小铺在全球最杰出品牌的排列中居于第27位。由此可见，价值观念和道德规范对于共同愿景乃至于企业的重要性。
二、如何领导企业建立共同愿景
如果没有共同愿景，将无法想象福特、苹果电脑等怎么建立起他们傲人的成就。共同愿景就如企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织中的每一个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切，使组织跳出庸俗，产生火花，成为强者。一个没有共同愿景的企业很难强大，即使强大了也难以持久，而一个真正有共同愿景的企业，会更容易获得成功。
共同愿景的建立过程，也就是企业价值观念和道德规范的挖掘、改造、实现共有的过程。建立共同愿景的应该遵循以下几个原则。
⑴共同愿景要符合先进的价值观念和道德规范
⑵共同愿景要结合行业特点、企业特点，突出个性特征。
⑶全体成员相互接纳，相互信任，相互沟通。
⑷共同愿景要与企业其他理念相一致。
一般来说，共同愿景的建立过程可分为三个阶段。
一、个人愿景提出阶段
彼得·圣吉认为共同愿景可以源自企业领导者的个人愿景，也可以源自非权力核心的其他阶层。要鼓励个人愿景。虽然谁都可以提出愿景，但笔者认为由企业的中层管理者提出愿景更好些。因为一方面中层管理者直接向企业高层领导者负责，对其思想学习掌握的较透彻，另一方面中层管理者“更容易了解现实情况”（安迪·格鲁夫语），更容易看到现实的变化及方向。在这一阶段，企业成员特别是中层管理者一定要经过认真深刻的思考，提出自己的愿景。
对共同愿景的描述要尽可能的简单、诚实而中肯。要防止建立负面的远景。因为负面的愿景（如反战，反毒品）会把注意力用在防止不想要的事情上，并微妙的在人群中造成无力感，还无可避免的只有短期效果。因此种种，负面的愿景往往限制了组织的发展。
作为建立愿景的第一步，由于价值观念和道德规范的不同，提出的愿景可能差别很大，甚至完全相反。但此时，就是要人人都提出自己的愿景，挖掘出自己真正关心和希望的，从而充分调动起大家的积极性，使每个人都参与到这件关系企业兴衰成败的大事中来。
二、个人愿景分享阶段
在这一阶段，企业上下要展开广泛深入的讨论，让各个愿景间相互激荡，从而互动成长，形成新的愿景。企业成员间要坦诚相待，互相宽容，用心聆听，让别人分享自己的愿景，也主动去分享别人的愿景。“分享愿景的过程远比愿景源自何处重要。除非共同愿景与组织内个人愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。”
要注意的是，在分享愿景的同时，要主动去分析愿景形成的内部原因，分析其是否符合先进的价值观念和道德规范。当然，先进的价值观念和道德规范也并不是唯一的，在不同的方面有不同的表现。如以人为本、服务社会和诚实信用、保护环境等。愿景应紧密结合行业特点，并维护先进的价值观念和道德规范。
三、共同愿景形成阶段
经历了前两阶段后，企业已经可以形成自己独特的、全体成员共同追求的共同愿景。在此阶段有三项工作要做：
⑴公布共同愿景。对内公布，可以统一企业全体成员的思路和工作方向，使企业高速高效前进。对外公布，可以在他人心中塑造一个鲜明的企业形象，也有利于企业的成长。
⑵维护共同愿景。共同愿景不是短期目标，一旦形成，就有一定的稳定性和权威性，不能朝三暮四，说改就改，也不能因为某位领导的突发奇想就无疾而终。企业成员都要主动维护共同愿景。
⑶发展共同愿景。共同愿景也不是一成不变的。它随着环境的变化而发展。研究表明，共同愿景一般可以存在3到5年。这就要求企业成员始终保持敏感的心理，时刻注意观察环境的变化。在共同愿景已实现或不适应环境时，提议修改共同愿景。作为企业的领导，此时就要审视度势，根据现实情况，适时作出修改愿景的决策，以建立新的共同愿景。 |
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