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cunranzhang
新手上路
 
加入时间: 2005/07/28
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| 企业的魅力在于文化 |
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哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”
松下幸之助也曾称：“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是公司的精神文化。
TCL集团总裁李东生有这样一句话：“哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。”的确，TCL跻身于中国最大的十家电子企业先列，创造了一个民族企业高速成长的神话，这跟TCL集团内在的企业文化是一脉相承的。
万科集团副总经理刘爱明在接受记者采访时说：“挑起万科文化变革的是王石，这也正是万科立足长远的成功变革。”
从上我们可以看出，文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久、最长远的决定因素。它是一个企业精神的集中表现，是一个企业不断开拓创新的根基，是一个企业进步发展的灵魂。企业文化如同企业的遗传基因，在过往传承中给员工以精神上的皈依。企业有了文化的魅力，才会有经济的活力。
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态，其中价值观是企业文化的核心。万科集团总经理郁亮曾对经济观察报的记者说：“万科对自己的核心价值观是非常在意的。我们的核心价值观最重要的是——创造健康丰盛的人生。我们曾经讨论过这个问题，最后觉得员工、客户和股东都需要健康丰盛的人生。我们认为这是非常吸引人的。”
企业文化就像一面旗帜，指引着企业和每一个员工的行动方向。一方面它通过改变员工的旧有价值观念，形成共同的价值体系，培育员工的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条会使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。
企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化一旦建设成功，就会形成共同的语言，对内就会创造出和谐的工作环境，对外就会显现出一个良好的精神面貌，如中兴公司体现的是诚信、团队协作、沟通、创新精神；而海尔公司体现的是敬业报国、追求卓越，公司每一位员工的一言一行、一举一动都体现着他们企业的宗旨、观念、目标和行为。金曰要学习成功企业的文化建设经验，努力把自己建设成为一个有着深厚的文化底蕴的名牌企业。 |
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| 2005-7-29 09:01 |
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mm88
新手上路
加入时间: 2006/03/14
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| ddddddddddddddd |
第 2 楼 |
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然而，两年之后，随着小灵通市场的饱和，由小灵通带来的收益迅速下滑，业界的论调也在发生微妙的改变，而小灵通明确显出颓势的2005年，曾经备受怀疑的3G之声正在日益强盛。
历史不是循环，而总是别无选择地前进。
“2G我们很难成长为一个大人”
“PHS(小灵通)，回过头看，空荡荡。”2004年底，华为技术有限公司高级副总裁陈朝晖一笔带过地总结了这场“3G还是小灵通”的争论，以及这场争论背后，华为3G做出的十年博弈、十年代价。陈说，如果当时华为把精力与资源分解做了PHS，即便带来收益，但是现在看来PHS对华为技术的长远构建不会带来益处。
“华为3G是怎么走过来，华为的无线通讯就是怎么走过来。”陈朝晖说，回到十年前，华为无线通讯才刚刚起步，第一代华为GSM直到1997年方才投入应用，而彼时，代表2G的GSM已经从老外的实验室走到市场打拼了十多年。“1995年时，GSM产品老外经过十年磨难，成熟性比我们超过很多，这就像一个成年人和一个小孩，接下来小孩的命运，要不夭折要不生存下来，我们依靠GSM生存下来了，但很难成长为一个大人。”
在巨头林立的通讯产业，华为只有17岁。1988年从代理产品起家，此后在固网领域切入交换机、传输产品，并迅速取得相当份额；而华为的无线产品部门则更为年轻，1995年才切入无线领域，1997年推出GSM产品，2000年底推出CDMA1X，至今不过十年。
华为奋力追赶的结局在全球3G到来之时已经可以明确地看到，“我们只能在新增市场上争夺一席之地，以前的格局很难改变。”陈说。而此时，无线通讯领域的顶级供应商爱立信已经是一个120多年的百年老店。
对差距的判断，决定了一场赌局。“2G我们是解决生存，摸准脉，加深自己的基础能力——这个使命完成了，利用3G来改变我们的格局。”
《华为基本法》开篇：“华为公司致力于成为全球领先的通讯设备供应商。”要达成这个目标，现实有些冷酷——在众多百年老店的前辈面前，华为至今还是一个追赶者，差距甚至是上百年。
但是通讯是一个奇妙的行业，技术更新之快，使行业竞争危机四伏的同时也充满了机缘：短短的三十年间，移动通讯已经从模拟技术过渡到GSM的2G，现在正在经受3G革命。
华为的机会在哪里？
实际上，在华为开始启动3G应用的2003年，3G策源地欧洲的第一轮网络建设高峰已经开始降温，至2004年底，全球3G已建网48个，此时经过两年真刀真枪市场磨练的华为总共拿下其中的5个，其中，2004年12月8日从荷兰移动运营商Telfort手上力夺下的WCDMA项目合同是华为冲进3G一级市场欧洲的第一单。匆忙追赶3G的华为在全球3G的第一趟热潮中没有冲到前面。
陈朝晖认为，在决定3G格局的第二轮建设高峰中，华为并不缺少机会——全球已经发牌照的近五十个3G运营商中，有约30个为第一轮建设高峰核心地区欧洲的运营商，余下二十个欧洲以外的3G网络多为近期新建者，而华为承建的香港、阿联酋、马来西亚等四张3G网在其中占了20%；在新一轮建设高峰中，华为投入最多的WCDMA用户数今年将面临暴涨，仅去年一年全球WCDMA用户即从300万增长到年底1300万，今年还将会爆发性增长。
而这对3G的全球格局而言，“前面48个已被排在爱立信、诺基亚、NEC、西门子这几个分掉了，明年这个格局会打破，会有一些设备商冲进来，之后就不会有本质变化了。”在华为看来，华为3G之赌决胜的机会就在这几年，“3G如果老外都建好了，我们就会很被动，跟2G一样，所以我们要先进去。”
3G的成本和代价
华为公布的数字显示，华为在3G上下的赌注是40亿-50亿元，而这还只是过去，赌局仍在继续。
华为公开资料表示，华为3G经过十年研发，目前拥有超过3500名优秀的研发工程师，在美国研究所、瑞典研究所、俄罗斯研究所、印度研究所(CMM5级)，以及国内上海、北京、深圳总部等地进行着全球化同步研发，覆盖包括芯片设计在内的全面技术领域。“华为公司每年投入研发的比例超过年销售额的10%，其中超过1／3的研发经费用于3G研究。”
按2004年华为全年销售总额462万元计算，华为2005年继续用于3G的投入还将达到15亿元左右。有华为内部消息认为，华为近两年实现的利润约为30亿-40亿元，也就是说华为在3G上的投入达到其利润的35%——这绝对不是轻松数字。
“华为梦想是做一流的移动通讯供应商，这需要华为综合能力的提高。”陈朝晖说，华为的决心来自于要做一流供应商，而不是机会供应商。
华为海外人士说，即使用“砸钱”来理解华为在3G的投入也太过轻松。早在几年前，为了获得一流的技术人员，以及获取最为尖端的行业动向，华为跑到移动通讯业老大爱立信的家门口瑞典办了一家研究所，建所的前半年，几乎颗粒无收，“《红高粱》的形象很难吸引到人”。华为花费重金，以及比钱更多的心思邀请瑞典的研发人员来到华为，几经磨合，方才获得他们对华为3G理念的认同。而当时的华为，其主攻的目标只是WCDMA，这也是爱立信的强项。
而后，华为在3G的投入愈发加大，由于3G市场之广，以及中国对3G政策的含糊不清，华为再次重力冲进了CDMA2000的研发，以及后来的TD-CDMA。
考验华为财力涉及方方面面，华为高级副总裁、基础研究管理部部长何庭波告诉本报记者，华为对产品的开发程度是芯片级的，而3G更是如此。“3G芯片也是我们做的。”她说，“3G是一个比较先进的系统，不可能买到先进的芯片，不是说买一个芯片贵一点的问题，根本就没有，你要进里边(3G市场)去玩你就要有自己的芯片。”
为公开资料显示，华为研发的全套自主知识产权的核心ASIC基带芯片，采用业界领先的0.18um工艺，该芯片集成了30多个系统和ASIC专利，填补了我国WCDMA无线领域芯片开发的空白。而华为芯片研发部门在历年的研发中现在已经意外地成长为一家独立运作的芯片设计公司——海思半导体。
何庭波表示，所幸的是，华为3G研发团队大都是1998年后组织起来的，人员较新，对华为管理流程调整很快适应并坚持了下来，保持了3G研发队伍的持续和完整。
而那一年中，任正非为了公司长远竞争力与国际平台的对接，在华为内部大规模推行一套对原有体系伤筋动骨的大调整——以“削足适履”的口号强行推行IBM的一套IPD(集成产品开发流程)，为了硬性推行这套后来让华为受益匪浅的管理流程，华为为此在那一年前后流失了超过30%不适应此管理文化的研发人员。
华为3G的十年并非是一个用钱堆积起来的历史。
华为在第一阵营？
“已经有电信顾问公司把华为推在3G的第一阵营。”陈朝晖说。
但华为在这场赌局的不确定因素无处不在：华为的3G启动之时，实际上也是自己追赶2G的开始，用华为员工的话说，经过十年努力，华为在2G领域内取得的份额仍然是微不足道的，仅在中国市场上，爱立信、诺基亚等海外巨头掳走了超过80%的市场份额，每年中国价值1500亿元的电信设备投资大多落入他人之口，而华为、中兴等厂商拿到的份额仅在10%左右。
海外市场更是如此——华为的3G，几乎是在一片从未涉足的市场推行一套最为先进的网络设备，这是一个明显的劣势，何况华为的目标战场欧洲，正是3G巨人爱立信盘距之地。
2003年12月18日，华为实现了其3G设备销售的开山之作——成为香港移动运营商SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络及业务平台的独家供应商；一周之后，世界500强之一的阿联酋电信(Emirates Telecommunications Corporation，简称Etisalat)宣布，由华为技术有限公司独家承建的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用，华为公司作为独家供应商。
有人奚落华为说，华为拿到的3G合约中，大都是全球非主流市场、非发达国家地区的项目，而华为中标的荷兰Telfort则被认为是一个规模尚小的运营商，但是今年4月底，华为以入选英国电信(BT)未来五年优先供应商而有力地回应了这些质疑，此次“中榜”让华为第一次站到了与爱立信、思科、西门子等七家一流供应商的同列。
“华为公司已经成为3G的同路人，在和国际通信巨头的竞争中已经获得了国际运营商的认可，与业界领先厂商站在了同一条起跑线上，有能力参与国际竞争并在国际上获得一席之地。”不久前，华为的网站上挂出此段表白。
让历史倒退十年，华为刚刚成立移动通讯事业部不久，在2G市场上没有任何斩获，“3G为何物”还未有清晰的定义——“与3G同路”这样的表述丝毫不轻松。 |
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| 2006-3-14 04:05 |
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