企业文化的概念表述有很多版本。其最基本的含意是指企业在经营过程中，逐步形成的企业价值观念，即企业的整个价值取向，包括企业对内对外处事的基本态度和行为习惯。其构成的内容包含价值观体系、规章制度、行为、物质四个层次（详见我们构建的企业文化结构“雷达”模型）。

在我们的经营管理和咨询实践中，我们注意到形形式式的企业文化可以归类为两种基本类型，即表扬文化和批评文化。

所谓“表扬文化”，就是一种凡事以表扬为主，批评为辅，表扬多，批评少，重表扬，轻批评的对人对事的态度、习惯和作风。

所谓“批评文化”，就是一种凡事以批评为主，表扬为辅，批评多，表扬少，重批评，轻表扬的对人对事的态度、习惯和作风。

一个企业形成自己的某种企业文化，不论是表扬文化还是批评文化，都不能简单地说它是好还是不好。每种企业文化，都有它好的一面，也有其不好的一面。

批评文化的缺失

近些年，表扬文化似乎已成为一种主流。理论界和越来越多的“好企业”都在强调以人为本、激励、和褒奖的重要性。这就是表扬文化的体现。因为越来越多的人意识到“你仅有的、真正可竞争的空间只是你与员工的关系”。而要维护好与员工的关系，必须尽量少批评，多表扬。事实上，企业里唯一不需要被其他人激励的人可能只有企业家自己。为自己的生意和为自己工作的自由职业者也不大需要外来激励。他们的努力是自觉的，他们的目标与整个组织的目标是联系在一起的。相反，企业里上至高层管理者、下到最基层员工所做的都是组织要求他们去做的、即使是不情愿也得做的事情（契约式岗位职责）。

在一个企业里，表扬文化成为强势，批评文化就成为弱势，极端的情况是批评文化明显缺失。事实上，在中庸之道和面子文化盛行的文化大背景下，大多数的中国企业或多或少表现为批评文化缺失，主要表现有：

1）不敢直面问题，对问题视而不见、回避、漠视、轻视，大家都做老好人；

2）不敢直面冲突，对问题不敢讨论、争论、辩论，维持一团和气；

3）阳奉阴违，开会台上说的是一套，台下做的是另一套，甚至弄虚作假；

4）对明显不好的、错误的东西缺乏鲜明的舆论导向，放任、放纵，积聚成疾；

5）对犯错的人和事缺乏严厉的批评和惩戒措施，歪风邪气刹不住。

批评文化的缺失，其结果会导致企业内各种问题和矛盾得不到及时、有效的解决，这些问题和矛盾日积月累，形成痼疾，将会伤害广大员工的积极性，影响战斗力，最终危害着企业的决策和运作系统。GE前CEO杰克?韦尔奇刚上任时，发现GE管理层存在的一个最突出问题就是阳奉阴违，其成因就是GE批评文化的缺失。杰克采取的措施就是“面对现实并采取行动”。他所谓的行动就是掀起一场革命，重新打造一支能够完成在全球“数一数二”使命的队伍。

批评文化是企业生存和发展所必备的机制

企业作为一个有机体，必然会产生一些“异物”、“毒物”，而批评文化，就象人体里的免疫系统，是清除“毒物”、“异物”的有效手段，是一个企业生存和发展所必须具备的机制。

批评文化至少有三个好处：

1)促进把每件事情尽量做得更好。每个人都有长处，因此要用其所长负责某件事，但每个人也有短处、“盲点”，或有时会“聪明一世，糊涂一时”。为了减少和避免出错，最好的办法就是叫多几个人就主办人提出的方案提出批评意见。

2)有利减少工作中的差错，降低风险。当批评成为一种习惯，当事人不想多受批评，在工作中自然就要尽量多角度、深层次考虑问题，务求做到“面面俱到”，从而减少了各种差错的可能，降低了风险。

3)有利于培养一种严肃的作风和遵纪守法的习惯。企业管理要靠各种扣罚的经济手段，但单靠这一手段还不行，人们爱面子，有时候批评比扣罚更有效，特别在形成企业严肃作风和遵纪守法方面。

批评文化的一种极端表现是企业的各种规章制度充满“罚“字，“罚”的名目繁多，“罚”的花样有创意，罚款、罚加班、罚对打、罚负重长跑、罚卧雪地、甚至体罚。有的企业员工上洗手间都规定时间，超时贴板批评和罚款；出点小错大骂特骂加罚款。结果是员工人人自危、处处小心、不求有功、但求无过，积极性和创造性受到极大的伤害。

为了更好地发挥批评文化的正面作用，批评者要讲究批评艺术，注意批评方式，掌握好批评的“量度”；而被批评者要加强心胸、眼界、事业心的调养。

批评要就事论事，有依有据，有情有理，使受批评者心服口服；批评要“保密”，尽量不要在大庭广众之下批评人；批评一次能接受并改进者就不要再多次进行批评，不要老病重提；尊重人格，避免使用伤人格自尊的言词批评人；当下属情绪低落或正遇到其它困难时，不要批评他；要批评，也要表扬，有激励才会有进步。

受批评者要树立对事业的信心，认识到别人（特别是领导）的批评是为了工作，为了企业，不是针对个人，应以豁达胸怀去接纳，去改进，“吃一堑、长一智”，在今后的工作中汲取教训，减少不必要的差错，把工作做得更好，创出更多成绩；当受到领导批评时，要尊重领导，先静听、接受，不要去解释，去反驳，有则改之，无则加勉。对个别细节批评得不准确，可以待今后其它场合，或让其它人去解释。

--文章来源：世界经理人

　从中西方法律与道德关系的发展脉络中可以看出：东方伦理法与西方自然法都主张把外在的法律内化为人们自觉的意识，法律只有成为人们的心理、情感需要才能得到普遍自觉的遵守。法律与道德是互相渗透、互相融合、相互转化的。法律总是代表着社会最基本的道德追求。

 企业家要善于学习、超越自我，提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的杰出管理者土光敏夫曾经讲过：“今后的管理者将是提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。是具有同情心的人而不是批评者。”切实在企业塑造一种人文精神，才是企业成功的关键。

　　任何事物都有生命周期，我们无法改变这个规律，但我们可以将这个周期延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承使企业避免受到个人及其它短生命周期事物的影响。

　我们不得不做认真的思考：管理制度与企业文化是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业管理？

 　企业文化是一种群体文化，是企业职工价值观的集合。企业领导班子或少数骨干分子在企业文化形成上可能会起重要的甚至主导作用，但不能仅由企业领导班子或少数人来决定。