现在企业文化已经受到企业的高度重视，但是千金请来的名师培训和企业文化建设往往很难尽如人意。原因就在于目前这些企业文化达不到一种理论高度和执行力度，或者说当前的企业文化建设只有表现形式，缺乏实质性内容。

曹政钧认为：当一个人学会了文化诊断学的十字口决，就知道如何提高自己的思维速度；当一个人学会了存在根模式理论，就知道如何把握自己的思维广度；当一个人学会了制衡理论，就知道如何加强自己的思维深度；当一个人学会了价值思维方法论，就知道如何增长自己的思想高度。如果能在这种思维速度、思维广度、思维深度、思想高度上造就个人和团队的思考力和理解力，在此基础之上再通过科学的程序化设计和模式化设计，通过激励，赋予个人和团队信心、恒心和决心等精神力量，这时思考力就会转化为执行力，进而整合为团队的创造力。在这个过程中，企业文化（团队文化）建设才能真正产生凝聚力、导向力、激励力、辐射力和自我约束力。

那么企业文化建设就出现了两个基本模式：（一）以培育企业的文化创造力为主要内容，强调企业文化是企业战略的特定实现方式，它以突出思考力、理解力、执行力，进而形成企业创造力为基本特征。（二）以CIS为主要内容，强调企业的核心价值理念、规范体系及其形象外显，它以突出文化的表现形式为基本特征。前者叫战略派，后者叫学院派；前者注重内容，后者偏重形式；前者把企业文化的立足重点放在企业的竞争力和创造力之上，后者把企业文化建设的立足重点放在企业的抽象价值观念和形象工程之上。那么，您认为战略派和学院派哪一个更适应中国企业的发展需要？或者如何将二者有机结合在一起？

在此，诚恳邀请您成为我们的学友，共同探索企业文化发展之路。具体情况请阅读《文化诊断学纲要》，并填写学友申请表。

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大多数公司对创新顶礼膜拜，将其视为公司未来利润的源泉，但事实上，大多数新产品并不能带来足够的财务回报。因为高层管理者没有认识到，把创新成果商业化的途径，即创新商业化途径，与创新本身一样重要。而对同一创新而言，采用不同的途径将带来绝然不同的利润结果。
    公司一般喜欢采取三种创新途径，而每一种途径都有自己的投资特点、获利模式、风险特征以及技能要求。大多数公司喜欢作为一体化创新者：自己控制从创意到把新产品推向市场这个过程中的所有步骤。一体化是风险最小的创新途径，但是，它要求公司同时具有卓越的制造专长、营销技能和成功的跨职能领域的合作。而且，在所有方法中，它要求的先期投资最多，花费的时间最长。公司也可以作为创新整合者：自己集中做创新商业化过程中的某些部分，并依赖合作伙伴完成其他部分。作为创新整合者，需要的投资通常较少。然而，这种途径不易管理，而且比一体化的风险高。组织必须善于在多个公司间管理项目和发展伙伴关系。它们还必须知道如何保护自己的知识产权。最后，公司还可以作为许可经营者：通过许可经营的方式让其他企业完成创新商业化的过程。这种途径要求的投资最低，但是许可方需要进行知识产权管理，并具备法律知识和谈判能力。此外，它要求企业能够在创新具有经济意义上的前景时，抵制住内部的反对，硬起心肠将它们卖出去。
    不同的创新要求不同的创新商业化途径。但企业往往倾向于选择他们最熟悉的途径，而不是最适合的。作者指出，高层管理者如果在决定之前考虑几个不同因素，结果将大为改观。首先要考虑的是行业特征：这包括进入该行业需要的实物资产、供应链的性质，品牌的重要性以及竞争的激烈程度。其次要考虑创新本身的特性：如产品突破性创新还是渐进式创新，是否需要其他辅助设施和基础设施。最后还要考虑上市风险：如创新在技术上是否可行？客户是否会为这一技术改进买单？是否存在替代品，以及商业化所需的投资是否过大？在以上对行业、创新特性和风险做出综合分析之后，管理人员就可以根据不同的创新初步选择不同的途径。例如，如果具有现成的市场、熟知的客户口味、过硬的技术，以及相对较长的产品生命周期。企业一般可以选择一体化创新商业化途径。
    不过，仅仅了解对某个机遇而言哪种创新方法最适合尚嫌不足，管理人员还必须评估公司的内部技能。例如，如果选择了一体化方式，公司是否拥有快速提高产量所必需的财务、人员和实物资产？现实中组织和创新商业化途径往往不能很好地匹配，这时公司可以从一个次优的途径开始，然后随着能力的培育和发展，逐渐转向最佳途径。从而将不同的途径与不同的机遇匹配起来，获得最大的利润。
    如果不幸选择错了途径，创新本身乃至整个公司都会失败。宝丽来开发数码摄像产品的失利导致这个老牌快速摄影公司衰败就是一个最好的案例。相反，如果选择了正确的途径，则会给企业带来滚滚的利润。惠而浦就在开发车库系列产品的过程中摒弃了一体化创新的惯例，以创新整合者的方式开发了该系列产品，从而使创新和公司都大获成功。