张华强 中国管理科学研究院研究员

　　近日和同事到一家公司观摩企业文化建设，那位同事参加了人家的一个早会就跑了，说那种氛围像传销。我觉得他是对人家强烈文化氛围的震撼不适应，坚持继续观摩下去。但是我很快发现，这种文化氛围的震撼有强人所难之处，一旦你投入进去往往身不由己，脱离了人的正常的生活轨道。联想到前一向被热炒的“狼文化”，才明白那说到底是利益躯动，只不过被贴上了文化的标签。而这种利益趋动的“震撼”是和企业文化的根本精神完全相悖的。如果说这是对企业文化建设的一种“强化”的话，那么对它的拨乱反正就应当是“淡化”。

　　应当承认，企业文化越来越被企业家所重视，是一件好事。但是加强企业文化建设与加强管理之间不能简单的划等号，否则就容易导致精神控制甚至是文化专制。

　　文化是一个比较宽泛的概念，但是企业文化却有着特指的内涵，相对于行政手段的强制性而言，企业文化具有能为企业绝大多数职工自觉接受的特性，特点是在潜移默化中发挥“润物细无声”的作用。有人考证，在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。因为商业意义上的企业文化作为一种商业文明，在全社会也包括企业界已经渗透得很深很深了，不必把它整天挂在嘴边。因此考证者认为，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化乃至消失“企业文化”的提法。这种观点或许不够准确，但也符合我国的传统观念。我国历史上的文化多指的是“文治”与“教化”，与民风醇朴的返璞归真是相关的。古人历来认为，“文武之道，一张一弛”。企业管理与企业文化也应当是猛与宽相济的，前者越是要强化，后者就越应当“淡化”。或许两手都要抓，两手都要硬。但是不能把企业文化作为直接约束职工的理由。两者是有为与无为，强制与自觉，硬件与软件，指令与示范，剑拔弩张与潜移默化，有形限制与无形渗透的关系，需要辨证把握。企业是一个经济组织，劳动关系不是人生依附关系，价值观念不能强加于人。同时，企业文化也需要长期积淀才能形成。像可口可乐、雀巢、福特、西门子等企业，经营了上百年才算拥有真正能够可依赖与可信赖的“企业文化与品牌文化”。而相对于那些成立十年八年，甚至只有三年五年的企业就大谈“我们有浓厚的企业文化作为企业的支撑点，这是我们企业生存与发展以及制胜的法宝”，就不免使人感到那是一种急功近利。

　　我们这里所说的“淡化”，不是指企业文化建设或者其自身的“淡化”，而是指它对于解决企业各种利益冲突时的“淡化”。一般说来，企业各种利益主体的关系之所以出现问题，是各种矛盾所致。而管理者在加强管理时固然可以使一些矛盾得到控制，但是总会使一些矛盾方感到压抑。这时候就需要通过企业文化的渗透，在各种利益关系的磨合中增加一些润滑剂，相互理解，求同存异。在不同的利益主体之间，通过企业文化的交融，可以使各种矛盾得到缓解，使得企业更加和谐，更具有亲和力，当然也更有活力。比如在企业内部，淡化家族制的色彩，淡化家长制的压抑，淡化员工与领导的距离，淡化决策和执行的鸿沟。在企业外部关系上淡化商业味道，淡化顾客的商业和舍钱心理，让顾客感觉到在消费中有更多的心理上的满足等等。这种“淡化”是和谐社会赋予企业文化的时代职能，企业文化必须发挥好这种职能，使得企业组织处于和而不同的健康运行状态，而不必在竞争或者博弈的过程中时时剑拔弩张，处处锋芒毕露。

　　当然，企业文化的“淡化”是说它处理矛盾的功能的“淡化”，对于企业文化建设的投入和领导还是应当加强的，两者并不矛盾。后者越能有效地加强，前者的“淡化”作用越能发挥得更好。这正如艺术体操表演者越是加强训练，表演的效果能越柔和优美一样。

现在的一些私营企业，更多的是把口头上的企业文化作为一种制度，而不是一种文化

 　　实际上企业文化大家一听到的时候觉得很虚，虚无缥渺的一个事情，但是企业做的中间发现很实在一件事情，怎么样跟制度结合是很实在的。我们认为人力资源的机制，或者是制度建设可能是制度里面最核心的东西，特别是跟文化之间的关系，如果文化只谈这些经营理念，管理理念，没有在制度上找到依据，或者立足点，那就虚脱了。中国很容易出现这样的情况，所以老总在上面讲的爱岗敬业那一套东西，最后员工该干嘛干嘛，一定不跟你含糊。讲企业文化讲柔的一面，但如果没有在制度一面得到体现，恐怕就会失去效果。

企业文化应该是潜移默化,也许从表面看不到强势的压迫,但是渗透性强,能够深入人心

企业文化应该是潜移默化,也许从表面看不到强势的压迫,但是渗透性强,能够深入人心

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企业文化应该是潜移默化,也许从表面看不到强势的压迫,但是渗透性强,能够深入人心

现在企业文化已经受到企业的高度重视，但是千金请来的名师培训和企业文化建设往往很难尽如人意。原因就在于目前这些企业文化达不到一种理论高度和执行力度，或者说当前的企业文化建设只有表现形式，缺乏实质性内容。

曹政钧认为：当一个人学会了文化诊断学的十字口决，就知道如何提高自己的思维速度；当一个人学会了存在根模式理论，就知道如何把握自己的思维广度；当一个人学会了制衡理论，就知道如何加强自己的思维深度；当一个人学会了价值思维方法论，就知道如何增长自己的思想高度。如果能在这种思维速度、思维广度、思维深度、思想高度上造就个人和团队的思考力和理解力，在此基础之上再通过科学的程序化设计和模式化设计，通过激励，赋予个人和团队信心、恒心和决心等精神力量，这时思考力就会转化为执行力，进而整合为团队的创造力。在这个过程中，企业文化（团队文化）建设才能真正产生凝聚力、导向力、激励力、辐射力和自我约束力。

那么企业文化建设就出现了两个基本模式：（一）以培育企业的文化创造力为主要内容，强调企业文化是企业战略的特定实现方式，它以突出思考力、理解力、执行力，进而形成企业创造力为基本特征。（二）以CIS为主要内容，强调企业的核心价值理念、规范体系及其形象外显，它以突出文化的表现形式为基本特征。前者叫战略派，后者叫学院派；前者注重内容，后者偏重形式；前者把企业文化的立足重点放在企业的竞争力和创造力之上，后者把企业文化建设的立足重点放在企业的抽象价值观念和形象工程之上。那么，您认为战略派和学院派哪一个更适应中国企业的发展需要？或者如何将二者有机结合在一起？

在此，诚恳邀请您成为我们的学友，共同探索企业文化发展之路。具体情况请阅读《文化诊断学纲要》，并填写学友申请表。

详细内容见：http://blog.163.com/cj19741120

联系邮箱：  c13970290650@163.com

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曹政钧认为：当一个人学会了文化诊断学的十字口决，就知道如何提高自己的思维速度；当一个人学会了存在根模式理论，就知道如何把握自己的思维广度；当一个人学会了制衡理论，就知道如何加强自己的思维深度；当一个人学会了价值思维方法论，就知道如何增长自己的思想高度。如果能在这种思维速度、思维广度、思维深度、思想高度上造就个人和团队的思考力和理解力，在此基础之上再通过科学的程序化设计和模式化设计，通过激励，赋予个人和团队信心、恒心和决心等精神力量，这时思考力就会转化为执行力，进而整合为团队的创造力。在这个过程中，企业文化（团队文化）建设才能真正产生凝聚力、导向力、激励力、辐射力和自我约束力。

那么企业文化建设就出现了两个基本模式：（一）以培育企业的文化创造力为主要内容，强调企业文化是企业战略的特定实现方式，它以突出思考力、理解力、执行力，进而形成企业创造力为基本特征。（二）以CIS为主要内容，强调企业的核心价值理念、规范体系及其形象外显，它以突出文化的表现形式为基本特征。前者叫战略派，后者叫学院派；前者注重内容，后者偏重形式；前者把企业文化的立足重点放在企业的竞争力和创造力之上，后者把企业文化建设的立足重点放在企业的抽象价值观念和形象工程之上。那么，您认为战略派和学院派哪一个更适应中国企业的发展需要？或者如何将二者有机结合在一起？

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