企业中普遍存在着一种认识：企业根据用人需求，要么采用外部招聘，要么进行内部选拔，选出合适的人才后进行岗前培训，然后是试用，试用过后合格即聘为正式员工。之后便成为企业的正式一员，日后的发展，企业自有一套所谓的“发展规划”，这是大部分企业“正常”的过程，从表面来看似乎也没什么不妥。但众多的民营企业也成了铁打的营盘、流水的兵，新员工招了一批又一批，老员工也走了一批又一批。为了解决民企“人才恐慌”这一顽症，很多民企老板把精力花在了千方百计选人才、挖人才上，于是猎头公司、人才中介也迎合了老板们的心理，生意也异常兴隆起来。

    记得有位高僧曾语度人们“活在当下”，在这里也要奉劝民企老板们一句“珍惜眼前人”。因为不珍惜，在民企这样一个大环境里，A企业的“流兵”跳到了B企业，B企业的“流兵”跳到了C企业，C企业的“流兵”又跳到了A企业，如此流通又何尝不是“恶性循环”呢？当然，企业间的人才流动是可以进入新鲜血液的，但反观民企的人才流动，很大一部分是因由人才的流失才逼出来的人才流动，也让企业付出了沉重的代价。

    珍惜眼前人，从大处说是要企业对内部员工保持一贯的珍爱，给他们充分的重视，并提供不断学习、提高的机会和空间。从小处说是要充分尊重员工，尊重员工的权益，尊重员工的劳动价值。要做到尊重员工，说着容易做起来难，企业肯花高价的费用挖“人才”却不肯对现有员工的待遇有一个高层次的提升，甚至连起码的福利待遇要挖空心思降到最低。《劳动合同法》的执行针对此类的不规范提出了规定：如试用期需给员工交纳保险，员工不得有两次试用期等等。企业如真能严格按《劳动合同法》执行，无疑对员工权益是一个保障，但遗憾的是企业在法律提出时才意识到但却未必做到的这一点，这何尝不是一种认识的误区呢？

    伟大的管理学家彼得德鲁克有一经典的论述“人力不是成本，而是资源”，很简单的道理却不能得到真正的应用。当着眼点落在成本上时只会想办法降低成本，而不能与人力所创造的价值相匹配。当着眼点落在资源上时，就会充分发挥资源的效用，调动员工的积极性，并付出相匹配的价值。这样，人才得到发挥，价值得到了体现，付出得到了回报。在那方铁打的营盘上，成长起连心的兵也是顺利成章的。

    一句话，在人才与企业间搭建一条相互尊重、彼此认同的价值观，是相互促进、共同发展的有效途径，人力即可真正成为资源为我所用。

  
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。有学者曾经指出，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
 

 企业能否产生凝聚力，关键在于绝大多数员工能否对企业的目标达成共识、能否救思维方式达成共识，能否就行为的方式达成共识，企业文化本就是企业所有员工的共识，因此企业文化对提升企业的凝聚力起着无可替代的作用。