很有道理

　　我国的民营企业，在20多年的发展过程中，有些企业形成了颇具特色的企业文化，如实达集团所营造的“校园文化”，振国药业集团的“振国文化”，科龙集团倡导的“以人为本”的企业文化。

　　很多民营企业遭受了惨痛的失败，巨人倒下，三株枯萎，飞龙落地，标王折翅，小霸王别姬……这些昔日的明星企业之所以“只领风骚两三年”，在很大程度上与他们只注重短期盈利而缺乏长期的企业文化建设有关。

　　在全国政协九届四次会议上，江泽民同志就怎样更好地坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度问题发表了重要讲话。这一讲话，是新的历史时期做好工商联(商会)工作和引导公有制经济健康发展、非公有制经济人员队伍健康成长的根本指导思想，也是民营企业文化建设的根本指导思想。

　　从此后举办的几次民营企业文化建设经验交流会中可以看到，民营企业家们非常注重对党和国家有关政策的学习，并以此为依据，调整着自己企业的经营策略和方针。关于民营企业文化建设问题，我国众多民营企业正是在注重传统的思想政治、工作方法的同时，通过若干次不同地区、不同层次的研讨，并在有关专家帮助下，不断总结着适合中国民营企业文化建设的路子，以推动非公有制经济健康发展。

　　民营企业文化的天然特点

　　相对于国有企业而言，我国民营企业天然就有产权清晰、责权明确的特征，自主经营、自负盈亏的激励与约束功能十分明显。强有力的产权激励与约束使他们成为负责任的市场主体。与之相对应的民营企业文化建设，也初步展现了自己的特点。

　　首先，民营企业文化建设特有的较高的自觉性和自主性。

　　在巨大的生存和发展压力下，摒弃落后的经营观念，建设新型的企业文化已成为许多民营企业经营过程中自觉的内在需要。同时，民营企业产权明晰、灵活的经营机制和独特的企业制度在企业文化建设中有更强的自主性，能积极适应变化激烈的市场环境。这也是很多大型企业特别是国有企业在文化建设中所缺乏的。

　　其次，是民营企业文化能充分体现企业家的价值观。

　　民营企业文化在很大程度上取决于企业家个人的文化素养、思想境界，实质是企业家文化的一种体现。这种特殊情况在民营企业的起步阶段，对企业文化建设具有重要的意义。它使能促进企业发展的企业文化一开始就能以较清晰的形式体现出来，并被企业员工所认同。

　　骄人的业绩

　　充分利用自身所拥有的优势，很多民营企业的文化建设取得了很大的成功，从而也在各自的发展领域内取得了骄人的业绩。

　　关于我国民营企业文化建设的成绩，我们看到了可喜的一面：不少民营企业，尤其是规模较大的民营企业已经把企业文化建设作为企业工作中的重要内容积极推进，设立了企业文化部、公共关系部、企划部或信息传播等专门机构，旨在协调和加强企业文化建设的管理，有的还将其列入企业发展规划。

一大批优秀的、有远见的民营企业家把企业文化作为应对人世的机遇与挑战，构筑企业核心竞争力和建立现代企业制度的重要组成部分，作为现代企业生存与发展的基础工程来抓，并且进行了有益的探索和实践，取得了很好的成效。有关企业文化的研究方法也在不断发展，已经开始从定性描述转向定量分析，从案例分析转向各种实证模型的建立；研究范围从宏观环境转向微观组织；研究对象从对企业内个体研究转变为对员工整体的研究，从单纯的研究企业形象开始深入到研究企业审美文化和“知识资本”的人才要素等。

民营企业文化的“鸡肋”

正如有些著名民营企业主一提到“企业文化”，就振振有词地说，他的企业在文化建设方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少篮球场，有多少文艺汇演，有多少文体人才，有多少文娱项目的投入经费……所有这些不禁让人感到诧异。中国的民营经济建设适应市场发展的企业文化的道路还很漫长，我们应从实际出发，认真审视问题发生的原因。

关于民营企业文化中存在的问题，大致概括为：发展很不平衡，东部沿海企业好，西部和中部企业差；说得多，做的少；物质的多，精神的少；外显的多，深层的少；共性的多，个性的少；系统性、层次性、可操作性不强。企业文化建设的重要陛和必要陛仍然没有引起广大民营企业经营管理者足够的重视，还需要进一步宣传和引导、强化和推动。

盲目性

在民营企业的发展中，盲目性是一种客观存在的严重现象，制约了企业的进一步发展，甚至会导致企业的灭亡。民营企业的盲目性包括业务的盲目扩张，人才的盲目引进以及其企业文化的盲目易变性。

首先从业务的盲目扩张说起。将自己的企业做大、做强是绝大多数民营企业家梦寐以求的目标，这是完全可以理解的。

改革开放近三十年来确有不少民企由小到大，由弱到强，成功走向集团化、规模化、多元化、国际化的康庄大道。如四川的希望集团、浙江的万向集团、内蒙的蒙牛乳业等。

随着竞争激烈程度的加剧，很多民营企业为了分散风险，纷纷实行多种经营。他们拿出大量的精力、资金、人力去开拓新的领域。但绝大多数企业最后都以失败告终。

有的民营企业为了排挤竞争对手，拼命扩大产量和销售网点，而不顾企业自身有没有这个能力，在这方面郑州亚细亚集团给我们提供了一个典型的反面教材。亚细亚集团1989年在郑州以崭新的方式开了亚细亚商场，取得了巨大的成功之后，该集团总经理便以为自己无所不能，只要比照郑州亚细亚的方式就可以在全国复制出数十家以致上百家亚细亚商场来。根本不考虑任何规避风险的措施。商场越开越多，档次越来越高，但管理、资金、人才、供货没有一样能跟得上。结果是开一家，赔一家，最后终于使整个集团走上末路。

将企业做大做强是每个企业家的梦想。但现实是残酷的，许多企业在盲目扩张和多元化过程中，将企业带上不归路。

其次，引进人才的盲目性是现阶段我国民营企业的特殊现象。

随着我国经济与世界经济的接轨，对西方发达国家的盲目崇拜使民营企业对外籍人才的引进上产生了不理智的现象。他们认为引进了西方优秀人才就等于引进了西方的先进管理技术和模式，并没将注意力集中在人才对企业的适应上和与企业文化的融合上，从而必然会产生不良的影响。另一方面，民营企业的不断发展，增加了对优秀管理人才的需求，但由于目前中国职业经理人市场的不完善，很容易使民营企业在人才引进上陷入盲目。

再次，民营企业文化的制定存在一定程度的盲目性与短视性。

盲目学习大企业的管理模式和文化观念，喊着要做中国的第一，要进世界500强；不考虑是否适合自身的情况，更不考虑企业的可持续发展问题，在创建自身文化时往往具有一定的随意性。

当周围环境及市场发生变化时，企业就随着外部环境的变化随意地改变文化风格，来被动适应环境，无法形成自身固定的文化特色。

还有的企业口头上重视和宣传企业文化，其实只是作为一种时髦，他们仅满足于提炼一句或几句口号来激励员工或应付社会。

也有的企业家已经认识到建设企业文化的重要性，也下定决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，结果往往是虎头蛇尾，最后企业文化只是一种没有效果的形式而已。

企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性，民营企业文化的易变性造成了民营企业发展不稳定的局面，而这种不稳定性又导致了民营企业容易急功近利，导致短期行为。

曾经鼎盛一时的“三株”集团，一个在1995年仅次于中国邮政网络的三株营销网络，由于只注重物质上的发展，不注重企业文化建设，没有一个正确的经营发展理念，最终导致企业的失败。

家族性

家族企业在民营企业中，不论是数量还是比例都最高，这是中国政治、经济、文化发展到特定阶段的反映。

例如太太药业总股本27108万股，5家发起人股东合计占74．18％股权。这5家发起人上市前本是同一个家族企业，第一大股东、持股48．96％的深圳百业源的终极股东是38岁的董事长朱保国，占90％；其妻、31岁的副董事长刘广霞占10％；第二大股东、持股18．54％的香港鸿信行的终极股东为朱保国之母刘苗，占99．9％，朱保国占0．1％；另外三家各占2．25％的并列大股东，或是朱保国、刘广霞开的“夫妻店”，或是朱保国之弟朱保安和刘广霞的叔嫂合资公司。总的来说，朱保国家族控股达到74．18％o全家老少齐上阵，典型的中国家族企业。家族企业是社会发展的必然产物，但随着社会和企业的发展，其弊端也渐渐浮出水面。

首先，信任模式僵化。

当企业刚刚起步时，家庭的凝聚力能使家庭成员不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，以家族为核心的伦理道德观确实有一种牢固的信任关系，即特殊信任。这种家族企业独有的特点在企业的初创阶段有重大作用。特殊信任模式可以大大降低经济活动的不确定性，使企业能够适应不规范、不明朗的市场。

但随着外部条件的改善，企业成长到一定阶段，原先积极的因素开始转变成制约企业进一步发展的消极因素。在特殊信任模式中，新人资源局限在一定范围内，一旦突破家庭、邻里范围，域外人发生交易时，新人资源便严重不足，需要付出更大的成本。因此，特殊信任在减少特定范围内的交易费用的同时，却是以大大增加整个社会的交易费用为代价。

民营企业发展的历史表明，企业规模的扩大总是伴随着更加深入的专业化分工协作，企业管理的复杂性不断上升，用具有专门知识的支薪经理阶层取代家庭成员的压力日益增强。由此可见，这种特殊的信任模式在民营企业发展初期具有的活力，随着企业规模的扩大开始逐渐消失，并最终成为企业进一步发展的制度障碍。

其次，独裁式作风严重。

独裁式的企业文化的产生根植于中国传统的“人治”观念，由“人治”代替“法治”。

民营企业作为这种文化的典型，把企业的经营权、决策权、人事任免权等全部集中到企业主一个人身上。企业文化与创业者的创业意识、经营思想、管理风格与其胆量品识有很大的关系。

在市场经济还不完善时，这种文化指导下的管理方式的优势是显而易见的：企业家一个人说了算，决策迅速，管理成本低。

随着我国的市场逐步走向成熟，独裁式文化的弊端就暴露出来了。民营企业文化多取决于领导者个人素质，是企业家个人魅力的化身。

由于企业一个人说了算，缺乏必要的监督和决策支持，往往使得企业一招不慎，全盘皆输。巨人集团失败的最大原因就是史玉柱的独裁制，企业中没有人能制约他，没有人能反对他。“一个人没有制约，是很容易犯错误的”，史玉柱如是说。民营企业家缺乏企业文化建设的战略思维，不能不说是众多民营企业“短命”的一个重要原因。

滞后性

从民营企业的整体发展来看，很明显的一个特征就是文化的发展往往跟不上企业经营的发展，即企业文化存在滞后性。这主要体现在以下几个方面。

首先是对文化建设缺乏重视。

民营企业因其自身所有制特点和经营目标，使之更加关注企业的赢利能力，于是物质方面比精神价值受到了更多重视。

近期中国企业家调查系统组做了“中国企业经营者问卷跟踪调查”，结果显示，只有17．4％的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80％以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。

其次，企业文化定位模糊。

民营企业的成长路程一般都比较曲折，有很多企业家是从小作坊式的生产发展到有规模的、专业化或多元化的经营生产。因此从一开始就没有一定的战略规划，更加不用说长远的文化定位了。当然每个企业，无论是自然成长的或是根据战略建设的都有其自身的文化情况，可是要真正形成推动企业进步的“文化资本”，就需要企业家和其员工将现存的文化“片断”整合提升，形成有自身特点的核心文化——即文化定位。

再次，企业文化的层级偏低。

民营企业文化层级的高低是由企业文化的类型决定的。从我国近些年的情况看，民营企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。

目前绝大多数民营企业的企业文化属于第一、二种类型，第三种类型较少，第四种类型则更少。这四种类型企业文化依照其对物质生产力推动程度的大小来划分，可分为最低层次、次低层次、较高层次、最高层次四等。

只有转变到理念引导型企业文化，并最终再造成境界追求型企业文化后，才能使民营企业文化上升到一个更高的层级，形成强大的企业文化力，为民营企业的持久、快速发展提供更广阔的空间。

民营企业文化建设 创建战略型文化

首先，明确企业的核心竞争力和发展方向。

企业的持续发展靠核心竞争力，因此，民营企业必须首先明确自己的核心竞争力和发展方向。

美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素有三方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和影响面大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。

企业文化就是造就企业核心竞争力的动力之源，是管理上升为文化的更高层次的管理手段，是企业的灵魂。它不仅能够增强企业内部的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争、创建国内一流企业的内化动力，对企业整体竞争力的提升和对外扩张都发挥着重要作用。

中国目前的民营企业，大部分还没有形成自己的核心竞争力，也有的企业已经在尝试建立核心竞争力。娃哈哈的核心竞争力是在营销网络中，恰当地分配经销商和生产商利益，保证激励和约束的能力；TCL的核心竞争力是对市场做出快速响应的能力；东软的核心竞争力是依靠对软件中间件、系统开发与管理平台的持续投入，和对市场需求的正确解释，为客户快速提供高可靠的、不断发展的软件系统解决方案的能力。

其次，在业务扩张中要充分考虑到金融运作或资本运作。

民营企业在业务扩张的道路上也并不是一路荆棘的，实际上也有不少走多元化发展取得成功的企业。民营企业的多元化发展，关键在于要有多种因素的配合，如充裕的资金、领先的技术、知名的品牌，已广为开拓的市场以及能网罗到优秀的人才等。

比如海尔集团的多元化经营就是一例。有了海尔的品牌，海尔已拥有了大片市场以及上述的其他条件，他们就可以从电冰箱领域较容易地进入电视机、电脑、手机等行业。

应当说，这是一种特例。绝大多数民营企业并不具备这些条件，因此在多元化发展的问题上必须要慎之又慎，反复论证，广泛咨询，多方调研，考察企业的业务扩张是否有良好的金融资本作为运作的坚实基础。

总之，民营企业要想不断做大做强，必须树立正确的文化理念。要良性地扩张，不要恶性竞争；要充分树立竞争意识，充分评估市场风险。不要不顾一切，为扩张而扩张。也就是说，要在对技术、品牌、市场、人才等方面，特别是为扩张的需要的金融资本的来源方面有充分的评估和准备之后，稳扎稳打，留有余地，一步步进行扩张的工作。这样才能保证扩张成功的几率较大；万一因为种种原因扩张失败，也不至于伤了企业的元气。

再次，形成积极的企业价值观、企业精神。

企业价值观概括了一个企业在生产经营和管理中的目标和精神需求，为企业整体所崇尚，成为“企业文化”的核心内容，影响着其他文化主体的形成与传播。

企业文化并非不让企业赢利，而是换种方式赢利。如某企业的企业行为价值观是：“让人得利我得利，与人方便我方便。”被誉为“民族高科技产业一面大旗”的联想集团价值观是“科技报国”。

积极的企业精神或价值观对铸造企业之魂，凝聚员工之心，使员工有一个共同的价值取向和行为准则，激励每个员工为实现企业目标而努力都起了很大作用。

创建制度型文化

首先，打破家族治理，广纳良才。

企业文化的本质是以人为本，而传统的家族型企业就是没有做到这一点。要实现企业的现代化转变，确立现代企业价值理念，企业必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革，任何客观的保留和果断的摒弃都是必要的。

用人是以才能还是以血缘为选择标准，决定企业是否以人为本。民营企业必须让有能力的人来经营，否则就会在市场竞争中处于劣势。

而许多民企所有者最不愿也不敢做的就是“放权”。这与社会习惯有关，但要生存就必须按现代企业要求去做，所有权与经营权分离。家族作为所有者可以进董事会，但不能干涉经营，经营管理应该由职业经理来做。

中国的民营企业目前最重要的是实现家族式管理的转变，吸收国内外职业经理人参与企业的管理和运作。

21世纪市场竞争是人才的竞争，掌握了人才，便掌握了竞争的优势。民营企业各方面人才奇缺，尤其缺少技术创新及职业经理人这样的人力资本。企业家试图改变这种知识断层的现状，有的意识到自身需要充电，有的重金聘请人才，但终因其社会地位不高，难以吸引理想人才；即使人才引入，也因为不适应其不能发挥才能的企业环境而告退。至于企业内部人员，不是企业忽视对其能力的培养，就是花大成本培养出人才后，翅膀硬了飞了。民营企业应当塑造一种尊重人、关心人、培养人的环境，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。对于不合格的家族人员，坚决不用。只有如此，民企才能吸引并留住人才。

换言之，企业内部只有弥漫一种以人为本的文化氛围，才能真正留住人，并培育一流的人才。如新希望的刘永好，在公司经营中干脆不用亲属。目前公司的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成；而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有其他任何一个人参与。而与严禁使用亲属的政策形成鲜明对比，刘永好对职业经理人抱着完全开放的心态。在他看来，成功源于有能力的人愿意来帮助自己。“在新希望，无论是海龟，还是土鳖，只要是人才，就有公平的机会。”

其次，提高民营企业家素质。

在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文化(自主、自律、自觉、自勉、自信)，海尔张瑞敏提出的“以人为本，以德为本，以诚为本；君子之争，和气为本”、“日本管理(团队意识和吃苦精神)十美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式”，这些企业文化都有可圈可点之处。

由于历史的和现实的等多方面原因，我国民营企业家的整体文化水平不高，综合素质参差不齐。统计调查表明，2002年中国民营企业主群体中，获得硕士学位的企业主占3．2％，获得博士学位的企业主占0．5％。

这种状况显然是难以与目前民营经济的迅速发展相适应的。因此，应大力加强自身素质的培养。以下三点是当务之急：学习，合作，承受。

创建适应型文化

首先，在变革和创新中发展企业文化。

世界著名管理顾问公司德勒国际集团的首席执行官曾说过：“面对未来，我们惟一能确定的是：未来是不确定的。”这说明企业面对的一切都是变化的；面对变化，企业惟一应变的对策就是变革。事实证明，那些根据环境变化而变革的企业才是市场上永远不败的企业，变革是企业永恒的主题。

文化创新，是要让每一个员工都要深刻理解在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念。创新是海尔文化的核心。海尔人认为他们的创新成功永远都是暂时的，因为创新立足于市场，服务于市场，而市场是不断变化的。

其次，将企业文化根植于民族传统文化之中。

在市场经济条件下，中国的传统文化对现代企业管理特别是民营企业的管理到底有没有价值?答案是肯定的：不仅有价值，而且有不容忽视的重要价值。有人认为中国传统文化观念、儒家思想不利于市场经济。事实上，许多发达国家在经济管理工作中已经大量地引入了中国传统文化的成果，并取得了相当的成功。他们肯定中国传统文化具有经济之力、管理之力，称颂中国传统文化对发展经济的威力。

1985年美国出版的《人民年鉴手册》把孔子列为十大思想家之首。被日本人举为日本工业之父的涩泽荣一说，是《论语》和算盘帮他获得成功的，就是在生产经营中将儒家道德与利益追求互用。1988年全世界的诺贝尔奖获得者聚会法国巴黎，他们庄严的向世界宣告“如果人类要在21世纪生存下去，必须回头2500年，去吸取孑L子的智慧o”世界舆论的这些高度评价，无疑也是对中国优秀传统文化在当代和未来社会中价值的充分肯定。

中国民营企业发展中，也有很多儒商的例子。重庆力帆集团1992年创建时仅有员工9人，资金20万元，现在是一个已拥有净资产4亿元的高新技术企业集团。有人说其文化风格正是素有“儒商”之称的尹明善的个性体现。

当然，在中国传统文化与企业经营管理实践相结合的过程中，民营企业的文化建设在借鉴的同时也要进行必要的加工改造，不能照搬照抄。在全球一体化的今天，东西方都在相互借鉴学习，文化的发展出现了某些融合的现象；但不可能达到一体化的程度，因为各国和各民族传统文化的根基是难以改变的。因此，企业文化建设必须根植于民族传统文化之中。

再次，注重文化的包容性。

随着企业的发展，很多民营企业引进了职业经理人，然而这仅仅是开始，成败在于日后的磨合。民营企业的文化抗拒力很强，而职业经理人也有自己的思想，所以企业不能指望他们一上任就做出多大的改变。包容是留住人才的最好方式。

“空降”职业经理人要在联想获得成功，从企业角度来说，取决于企业有多大的包容度，容许“外来人”在企业转型战略中起到重要作用。而从个人角度来说，“空降兵”的学习能力和适应能力至关重要。无论“空降兵”拥有多么丰富的管理和专业经验，但在新的环境中能否发挥作用，关键在于学习能力的强弱。

毋庸置疑，民营经济将会是21世纪中国经济发展的主导力量，它的发展对整个经济的发展会产生至关重要的影响。而目前我国民营企业平均寿命只有2．9年；有关人士预测中国民营企业有．60％在5年内破产，有85％将在10年内消失。在机遇与挑战同时存在的今天，民营企业的发展任重而道远。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大，变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。