作者简介：东方赢，企业跨越式发展理论创始人，《跨越式战略》一书作者，北京东方赢（管理）咨询公司首席咨询师，兼北京大学等多家院校客座教授、博士生导师。被评为2006年中国经济十大新闻人物，中国十大战略专家。1994年他在《企业管理》杂志上首先提出的“跨越式发展”新观点，现已成为中国经济腾飞的标志性概念。他的理论著作及他广泛的培训推广活动，影响了一大批中国企业走上了快速成长的道路。他曾出任北京新奥特集团、和盛投资集团常务副董事长、总裁，担任蒙牛集团、大北农集团等30多家行业龙头企业的管理咨询项目首席咨询师，这些公司均取得了快速、稳键成长的骄人业绩。
东方赢曾在《中国经营报》、《中国企业家》、《经济日报》、《中华工商时报》、《经理人》、《商界》等数十家媒体发表管理与营销类文章近百篇。
成长的烦恼
企业成长速度缓慢，或从快速发展中降速下滑，其原因，或是没有建立成长型组织，或是原有的组织结构随着业务规模扩大、业务由简单变复杂后，不适应新的情况。这种不适应快速发展的组织问题，常见的有以下症状：
上级越级揽事、揽权过多，而应该担负的领导职责反而缺少充分的学习、调查、思考、决策的时间和精力，致使上下两方面工作都缺乏效果与效率。
上级不善分权分事。当企业规模扩大后，工作种类与工作量及复杂性增加，负荷与压力增大，使经理人不堪重负，顾此失彼，身心交猝。
战略领导机制由于没有足够的专注的管理资源投入而缺位，使企业变得平庸，缺乏持续的竞争力与发展推进力。
缺乏专业、优秀的要素发展能力，如研发、流程设计管理、人力资源开发、融投资等职务或人才的缺失。
一把手不能超脱升级去开拓更高更大的发展空间，不能及时让出管理职务，培养替代自己的更多高一级的经理人。
处在多元化或国际化的大企业，不能在复杂的组织中培养、安排与业务相适应的众多战略单元领袖。
出现管理真空。这个问题与上面提及的各种问题相反。以上问题的原因是组织升级滞后，而管理真空则是由组织升级过快过高造成的，致使中间层管理人才长期跟不上，执行力缺乏，控制无力，管理成本增高，最终使业务与市场发展粗放零乱和缺乏竞争力。
CEO是组织成长的第一瓶颈
为何CEO宁愿使自己的管理定位和企业组织低级化？一是认识水平不高，成长紧迫性不强，二是找不到合适的值得信任的人替代自己现有位置，或担心别人替代自己会出现混乱，三是担心组织升级，让别人替代自己会发生失控，四是组织升级使中小企业一时养不起更多的高级人才。如果CEO不能及时将自己的位置提升到更高的管理层次，一方面没有较高的位置让更多优秀人才发挥更大作用，另一方面CEO也没有热情和时间去发现新的发展机会，建设成长型组织，寻找和培养更多中高级人才。在这种情况下，使很多发展工作因缺乏组织资源和人才而无法开展起来，从而阻碍企业成长。所以，企业的成长转型要从CEO革自己的命开始，这是一次痛并快乐着的蜕变。
星巴克创始人舒尔茨谈到过去几次转型时说：随着公司的发展，我每天的生活节奏也变得紧张起来。每天一醒来，我就要参加好几个会议，处理一些范围特别广泛的事情。有时，我会抽出点时间让脑子做好准备，以在各种各样的讨论中快速周旋——公司发展战略，下月促销计划，咖啡新品的口感，利润空间，员工个人问题，重大投资机会，某项策略的改变，董事会的反对意见……有时，我的脑袋都要裂开了。平衡行动永远不可能是一件容易的事情。我一直挣扎在家庭的需求和企业的需求中，还有我婚姻的需求。没有人比成功的企业家更需要重塑自我。有更多的企业家不能成功地转型到专业的管理机制。当公司在他们手下越做越大，而发展的可能越来越小，他们就会想方设法维持自己的控制力。
算下来，我至少把自己重塑过三次，每次都是以最快速度进行。我开始上路时是个梦想者，一个32岁的年轻人，在西雅图敲开每一个潜在的投资者的大门，为他的企业计划筹集资金。然后，我成了一个企业家，我成为一个有专业精神的管理者，随着公司日益庞大，越来越多的决定需要授权别人去做。
在建立企业的过程中，你通常会走到岔路口。英特尔的CEO安迪·格罗夫把这称之为“拐点”。但当初的决定会在多年以后显现其影响。比方说，你也许能意识到自己发现了一个创建更大更有意义的企业的机会。1990年初期，我们费尽力气把公司从一个创意型企业转型为专业管理企业，搭建了一个协调有效的管理班子。我聘请了一位老朋友任店面开发副总裁，统一协调选址、设计、建设等部门，替代这部分原来由我做的工作。另外还有两位分管副总裁。但甚至就在这样做的时候，我们还试图尽可能保留原来的企业精神，创新和更新自我的能力。我们请来了埃里克·弗莱姆霍尔兹，加州大学洛杉矶分校的一个研究企业问题的专家来指导这个转型过程。他相信，经过预期阶段快速发展的公司，没有一家能对这些症状免疫。埃里克·弗莱姆霍尔兹和我们一起研究企业发展的阶段性计划和管理体系。最初，我想抵制这些改变。我不是那种热衷条条框框的人，我讨厌那些规则与章程，它们总给我某种限制人、约束人的感觉。我习惯了在桌面上即兴发挥。我明白，我最终须从一个管理者转变为一个领导者。
1994年中期，我意识到自己的角色还须再作些转换。日复一日地管理公司运作不是我所希望的，因为这超出了我的专业能力范围，也并非我兴趣所在。我想做的是，继续筹划有远见的创意行动，预见未来，体验有创意的快感。于是1994年6月，董事会和我决定提升一位副总裁奥林·史密斯担负我那一部分日常管理的工作。他的头衔是总经理和COO（首席执行主管），而我继续担任董事长和CEO。几年下来，奥林成为一个世界级的主管，负责所有行政后勤管理事务。他是一个比我更有资质管理日常运作的人。
这一举措解放了我，让我可有更多时间投入其他方面，诸如和百事可乐公司进行风险合资、品牌建设、更新店面设计、新产品的开发等等。多年来，我习惯于监管销售和日常利润，每天关注每家店铺的经营业绩。我一般会把它们的实际业绩与预期的数字相比较，搜寻那些不在图表上的数字，不管是好还是坏。如果某家店哪天有超常业绩，我会找它的经理向他（或她）表示祝贺。如果我注意到有某个弱项，我也会打电话把经理喊来，找出解决问题的办法，促进销售。到公司发展到400至500家店时，我意识到自己不可能再这样密切关注每家店的情况了。我必须信任奥林或是其他管理人员来做这类工作。只是有点令人沮丧，包括讨论开发新产品、新的市场竞争的会议也不能参与了。譬如这一天，我穿过那个会议室，里边正在讨论某一令人感兴趣的问题，我很想停下来和他们一起讨论，但我知道不行。我的出现会改变气氛，而且已经不再受欢迎。我又有了新角色，我称之为“领路人”。我的董事长职位是一个寻找路径的角色，而我又试图为我们未来的发展寻找新的方向。我想预测一下今后的竞争态势和我们公司将要面对的战略变局。当某个区域经理或是工厂经理需要有人对他们手下人讲话，以增强他们对公司价值观的认识，激励他们对事业的信心，我就会承担这份活儿。我花了许多时间去参观店铺，到新的市场观光，增强自己的兴奋度。
我在最近出版的一部新书《跨越式战略》中，介绍了牵引企业加速发展的几种成长型组织，及它们在企业成长不同阶段的运用方式。成长型组织是支持、保障发展链能力系统的一种组织形式，或者说，就是发展链组织（见图1）。它通过组织资源的升级与增加，使发展链及其中的战略领导机制、要素发展机制、价值经营机制，能够结构健全与专业强势地建立起来。要素发展包括专业强势的人力资源开发、技术与产品研发、流程开发、融投资等机制。价值经营指产供销体系。
成长型组织虽以发展链为特征，但随着企业规模从小到大、业务从简到繁，在不同发展阶段会呈现不同的形式，如不同的组织结构、不同的内在素质（体现在管理人才、管理流程、管理文化上）。
非成长型组织有各种形态，它们在战略领导、要素发展、价值经营三个机制上，存在这样或那样的残缺。从发展角度讲它们是不健全的企业组织。
成长型组织的结构与组织资源：
·组织结构具备发展链全面职能的设计；
·同级分工和上下级分工进一步专业化与细分。使人们都能够胜任职责，提高组织的同步化水平，并具制衡性；
·设计相应的分权、分责、分利、其它激励机制及控制性机制；
·为关键职务找到相应的超标人才。这些人才超越企业现有员工的水平，拥有未来发展目标所需的经验、技能及潜力。
组织的成长转型
企业在组织成长过程容易迷失方向：一是长期处在创业阶段的价值经营型组织结构（或称“虫型企业”）之中，不能自拔，不能升级建立战略领导和要素发展的组织架构；二是成长型组织也会过时。企业发展到较大规模后，组织机制变得滞后，领导人忙于应付日常业务和日常管理，没有足够时间、精力、能力适应新的更大的发展和挑战；三是成长转型不到位
组织机制必须与企业发展水平相适应。组织的成长转型就是使企业组织机制不断地及时地适应企业的发展，引领企业的发展，通过转变将组织结构和组织资源提升到更高级的发展形态，并始终符合发展链能力结构的内在要求。
企业发展过程中主要存在四种成长型组织，即探索型，健全型，强大型，多领导型（见图2）。这些成长型组织，分别适应于企业从小到大、从简到繁的各种发展状态。在两种成长型组织转型之间，一般还存在着过渡性组织。
多领导型组织
总部升级为集群战略管理与文化管理型的投资中心。增加了产业战略单元与国家级或洲级战略单元。每个战略单元均为强大型组织。并拥有众多内部企业家。多领导型组织适合于复杂多变的多元化集团、国际化集团。 |
强大型组织
在发展链健全的基础上，形成多位高管人员并行分治的分管型战略领导机制，增加了大区管理层。适应较大市场区域与较大规模的发展 |
健全型组织
战略领导、要素发展、价值经营三大能力初步形成。组织层次少，拥有个人型战略领导机制、各流程环节部门、要素发展机制。适于一定范围的区域发展。 |
探索型组织
创始人成立一个小战略单位，并身兼上下级数种职能，但不同于以生存为主要目的一般创业型公司，其主要兴趣在于探索机遇、新的战略模式、核心能力。适于创业初期。 |
组织成长转型的四个标志性活动与特点：
·战略领导者重新定位、超脱与管理升级；
·增加替代性的管理职位或部门，或为让出的职位物色接班人；
·由人治转化到制度管理。
·战略领导者与替代者的职能与素质得到强化。
·适度提前转型。靠提升与扩大组织资源，带动发展链能力的健全与提高，以加快企业的增长速度。
在组织转型中企业领导人的重新定位犹为重要。首先要对人生追求、事业追求、名誉、利益进行认真与综合的思考，在舍弃与企图之间、近期目标与远期目标之间的平衡中追求人生的最高价值。境界提不高，定位也难以突破。其次是职责的再界定，要想清楚企业发展需要自己干什么，自己喜欢干什么，自己不可能替代的专长是什么；明确规定自己应该干什么，不该干什么。最后，划分自己的权力，不要揽别人的权，必要时分权、让权。
