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如何优化企业组织机构?
2008年01月05日 16:47 zyp 浏览:1364次
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zyp
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 如何优化企业组织机构? 楼主 引用回复


  首先,要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提:稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职,不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响,不会因为个别人的离职带走人员,导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”:


  适应:是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求;企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求,一般的表现标志是:尽管企业规模扩大、人员增加,但企业效率提升速度不匹配,企业内部不协调、推诿的事情经常发生,内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求,部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。


  适时:企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“退半步,进一步或进两步”的效果等等。


  适才:是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力;是否能引进企业急需的人才等等,总之,是否能最大限度合理的使用人力资源。


  其次,要分工清晰,有利考核与协调:在现有基础上改进不协调的组织关系,预防和避免今后可能存在的摩擦关系,优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位,能够进行评价和考核,部门间的管理联系、工作程序协调,公司的管理制度能有效实施。


  再次,部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合:优化调整部门和岗位时,既要不考虑现有人员,又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系,设立人情部门或岗位;同时,又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等,在对品行有保证,具有风险小的培养价值的前提下,有意识地将部门、岗位和人才培养相结合,“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。


作者:刘先明    来源:中国企业报


2008-1-05 16:47
常晓民.
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宣贯是企业文化“落地”的重点,尽管企业有了网页和广播站,为了保证员工的广泛参与,可以从基层选拔优秀人才,成为企业文化专兼职宣贯讲师,面向全体员工不间断地、重复性地宣传贯彻,加大企业文化宣传广度和深度。
 

2008-1-06 15:25
张书杉.
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 企业文化顾名思义地理解:企业内所有文化行为都可以称之为企业文化。这个概念很大,但是如果细化,企业文化的概念无非就是企业的一个战略性纲领的口号,或者是精神,在操作上具有他的私密性和不可测性。但是正是这种来自精神层面的东西却具有指挥部的作用。 

2008-1-15 08:57
刘建中.
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企业管理活动是人的活动,而人都属于一定的民族,具有一定的民族文化心理素质、思想观念、传统习惯、思维方式和行为准则,无论是企业活动中的管理者,还是企业活动中的被管理者,都是在一定的民族文化环境下成长起来的,都具有社会遗传的因子。


 

2008-1-17 21:31
方疏运.
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  有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安,忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”,从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上,企业文化同样有好与不好之分,当一种企业文化由惰性而变成一个封闭的系统时,它可能会扼杀企业的创造精神,从而排斥外来的人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。
 
2008-1-19 12:19
lszhaoqq
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很好 第 6 楼 引用回复

2008-4-01 16:07
张锐
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第 7 楼 引用回复

该学的多着呢
2008-4-01 16:08
xiajai
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第 8 楼 引用回复

和七楼的有同感

2008-4-10 15:05
cj19741120
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文化诊断学 第 9 楼 引用回复

现在企业文化已经受到企业的高度重视,但是千金请来的名师培训和企业文化建设往往很难尽如人意。原因就在于目前这些企业文化达不到一种理论高度和执行力度,或者说当前的企业文化建设只有表现形式,缺乏实质性内容。


曹政钧认为:当一个人学会了文化诊断学的十字口决,就知道如何提高自己的思维速度;当一个人学会了存在根模式理论,就知道如何把握自己的思维广度;当一个人学会了制衡理论,就知道如何加强自己的思维深度;当一个人学会了价值思维方法论,就知道如何增长自己的思想高度。如果能在这种思维速度、思维广度、思维深度、思想高度上造就个人和团队的思考力和理解力,在此基础之上再通过科学的程序化设计和模式化设计,通过激励,赋予个人和团队信心、恒心和决心等精神力量,这时思考力就会转化为执行力,进而整合为团队的创造力。在这个过程中,企业文化(团队文化)建设才能真正产生凝聚力、导向力、激励力、辐射力和自我约束力。


那么企业文化建设就出现了两个基本模式:(一)以培育企业的文化创造力为主要内容,强调企业文化是企业战略的特定实现方式,它以突出思考力、理解力、执行力,进而形成企业创造力为基本特征。(二)以CIS为主要内容,强调企业的核心价值理念、规范体系及其形象外显,它以突出文化的表现形式为基本特征。前者叫战略派,后者叫学院派;前者注重内容,后者偏重形式;前者把企业文化的立足重点放在企业的竞争力和创造力之上,后者把企业文化建设的立足重点放在企业的抽象价值观念和形象工程之上。那么,您认为战略派和学院派哪一个更适应中国企业的发展需要?或者如何将二者有机结合在一起?


在此,诚恳邀请您成为我们的学友,共同探索企业文化发展之路。具体情况请阅读《文化诊断学纲要》,并填写学友申请表。


详细内容见:http://blog.163.com/cj19741120


联系邮箱:  c13970290650@163.com

2008-8-23 23:03
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