对战略性机会窗口的准确把握使一些名不见经传的小公司或初创公司脱颖而出，或者使一些颇具竞争力的公司变得更加强大。

    美国西南航空公司在竞争异常激烈的美国民用航空市场白手起家，一飞冲天，直至发展成为美国最大的航空公司之一，它最重要的成功之处就是在被众寡头分割的民用航空市场准确地找到并很好地把握住了战略性机会窗口。

    西南航空公司成立于1968年，其最初构想诞生于一次普通的餐会。当时，赫伯·凯勒尔（Herb Kelleher，时为一名职业律师，1978年成为西南航空公司的董事长）的一位客户，罗林·金（Rollin King），在餐桌上随手画了一个三角形，三个顶点分别代表圣安东尼奥、达拉斯、休斯敦（这三个城市均位于德克萨斯州，距离不远）。他的想法是，当时的大型航空公司都热衷于长途飞行业务，而对短途飞行业务都不够重视，如果能组建一家专门经营大城市间的短途飞行业务的航空公司，其前景应当是十分广阔的。凯勒尔对此想法十分赞同，当即同意联合组建一家这样的航空公司，于是这才有了后来声名卓著的西南航空公司（自1971年以来，美国惟一一家连续34年盈利的航空公司，甚至在“911”事件后民用航空业进入严冬的情况下都不例外）。

    针对这一市场，西南航空公司的基本定位就是：短航线、低价格。进入20世纪80年代，西南航空公司开始以德克萨州为基地进行扩张，但无论如何扩展业务范围，它都坚守这两条标准。由于西南航空公司的低价位策略吸引了大量的游客，因而有许多西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来并开出优厚的条件，请求尽快在这些城市开通新的航线。这些请求都会得到西南航空公司的审慎考虑，但它决不会违背自己的标准，那就是坚守短途航线，同时该城市的客流量要足够大，如果每天的客流量只够飞一两个航班，它是决不会去那里开设航线的，一般都应有10至12个航班的客运量。

    西南航空公司选准了一个适合自己的狭小的战略性机会窗口，并采取了那些大型航空公司难以模仿的策略，使其空有雄厚的实力而无法在此施展。正如某大型航空公司的一位高层管理人员所说的那样：“它（西南航空公司）就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”而凯勒尔本人也自得地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频度、低价格、点到点对航的航空公司。”

    在沃尔玛发展初期，其创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）也是选准了战略性机会窗口，从而避开了竞争，迅速站稳脚跟并逐渐发展壮大。上世纪六十年代以来，随着美国家庭农场和公司设立在边远地区的分支机构不断减少，小城镇的人口随之下降，那些“卖得多才能折扣得多”的大型折扣商店理所当然地将经营重点转移到人口稠密、市场需求旺盛的大城市中去。小城镇中只剩下一些中小型连锁公司的小分店及当地小商贩开设的小店铺，它们规模小、设施陈旧、经营品种有限，但价格却很高。
 在这种情形下，沃尔顿发现了被别的零售商所忽略的市场机会。单个小城镇市场潜力虽然有限，但如果将方圆几十公里的多个小城镇都纳入一家零售商店目标顾客的范围，实际上这时的市场已足够大了。而且，小城镇是被竞争对手忽略的真空地带，竞争十分有限，那些规模很小的杂货店和士多店只能为当地居民提供极为有限的服务，这种宽松的竞争环境恰恰为当时实力还不够强大的沃尔玛提供了难得的机会。

    对战略性机会窗口的把握不仅取决于准确找到被别人忽视的市场机会，还要求公司具备与市场机会相匹配的战略资源，二者缺一不可。公司需要对所处的环境及自身条件进行系统、仔细的分析与评估，以确认什么样的机会才是公司的战略性市场机会。前面章节中我们讲到的SWOT法是行之有效的系统分析方法之一。

    一旦你认清了自身的资源能力及面临的机会和威胁，并确定了战略性机会窗口，你就应迅速地瞄准特定的顾客全力以赴满足他们的需求，并赶在竞争对手醒悟过来之前地确立自己的竞争优势，如果可能，最好能构建一定的进入壁垒。这一点十分重要，因为战略性机会窗口持续的时间一般都不会很长，竞争对手也不会眼睁睁地看着你大摇大摆地从它身边将肥肉叼走而没有任何反应。但你一旦确立了竞争优势并建立了进入壁垒，那么竞争对手要采取对抗性的行动恐怕就没那么容易了，它们要么付出极大的代价，得不偿失，要么会干脆明智地敬而远之。