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| 企业成功的“4＋2”法则 |
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对于企业，什么才是真正有效的做法？在20世纪90年代，人们通常会认为只要让企业股票成功上市，而且在投资时胆大心细，就可以万事大吉了。但别忘了，新经济(尤其是网络经济)泡沫也曾破灭过，那些暴发户型的企业家痛定思痛也再度认识到了企业经营的困难与风险，还有不安定与难以预测的特性。当然，我们也看到，在经济不太景气的时候，有的企业公司却能够欣欣向荣，而不像其他同行在不利的经济环境下痛苦挣扎。例如，食品业的康宝汤业(Campbell Soup)、寿险业的Conseco、专卖零售业的盖普(Gap)、电力事业的杜克能源(
Duke Energy)、钢铁业的纽克(Nucor)、消费电子业的索尼(Sony)、药品零售业的沃尔格林(Walgreen)。然而，你也一定会注意到，如果今天要拟一份成功对抗不景气企业的名单，以上这些公司并不全都会榜上有名。这恰恰证明了，即使是最优秀的经理人，恐怕也不全然明白自己在时机好的时候究竟做了哪些事，更不用说如何能在时机不佳时维持公司的持续繁荣发展了。
很多人相信成功的企业一定拥有一些失败的企业所不懂的秘诀。因此，经理人对专家意见+实战手册笃信不疑，还用心地逐字揣摩那些传奇性企业首席执行官的金玉良言，例如通用电气(GE)总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)、IBM的郭士纳(Lou Gerstner)等，他们的著作吸引了全球企业界人士的目光。这些赫赫有名的企业家的确提出了一些实际的解决之道，例如杰克·韦尔奇提出了6西格玛管理法，郭士纳为IBM这头蓝色大象注入了具有活力的企业文化，等等。
但是这类解决之道毕竟是根据个别企业本身的条件和独特的情况而量身定制的，并不具有普遍意义，因此不宜直接拿来移植。像近几年流行的学习型组织(learning organizations)、矩阵管理(matrix management)、目标管理(management by objects)、巅峰效能(peak performance)、流程再造(process reengineering)、团队式管理(team-based management)、全面质量管理(total quality management)，虽然这类理念有时候很高明，也时常能派上用场，但效力却不能持久。——因此，究竟什么才是真正有效的做法？这个大诘问仍然悬而未决，不但找不到答案，甚至于，人们连怎么发问都有些搞不清楚了。
“为何有些公司成功，但大多数的公司却失败？”实际情况是，许多年来，这个问题常常被简化解释为盲目的信条或纯粹的原则，而缺乏严谨的研究和坚实的证据。现在，威廉·乔伊斯(William Joyce)、尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)和布鲁斯·罗伯森(Bruce Roberson)等三位管理咨询专家，他们在《4＋2:什么对企业真正有效》这一本书中尝试回答以上问题，他们想告诉大家是存在着这样一条企业成功的基本之道，而这些才是真正有效的做法，他们称其为“4＋2方程式”。
“4＋2方程式”是指4项主要管理实务和4项次要管理实务中选修的2项。4项主要管理实务包括战略、执行、企业文化和组织结构。4项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。按照作者的说法，如果一家公司在4项主要管理实务上的得分很高，而且在4项次要管理实务中有任何两项得分很高，也就是合乎所谓的4＋2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，4＋2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守4＋2方程式的公司，有9成以上的几率会是“成功者”。
四项主要管理实务
1、战略：设计并维持专注而明确的战略
作者认为，无论你的战略是低价竞争或是推出创新的产品，都必须明确定义并清楚沟通，让员工、顾客、合作伙伴、投资人都充分了解，这样你的战略才能成功。“成功者”所遵循的重要准则之一，就是强调公司的成长。你的战略应该要能够让公司现有的核心业务每五年就成长一倍，同时也要建立一个跟核心业务关联密切的新事业，规模约为现有业务的一半。如何达成这样的成长幅度并不重要，你可以采行内部扩张或并购，也可两者兼用。重要的是，你必须达成这个挑战性的成长目标，同时能够抗拒诱惑，拒绝跨入前景看似较好、但与核心业务无关的领域。像是塔吉特百货(Target)、弗劳尔工业(Flowers Industries)之类的“成功者”，都是焦点始终明确、又能扩大核心业务的公司。
在书中，作者对于“战略必须清楚专注”给出的要点是：
第一，战略要建立在清晰的顾客价值主张上；
第二，由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为；
第三，保持警觉，随市场变化来调整战略；
第四，与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略；
第五，持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域。
2、执行：设计并维持毫无瑕疵的运营执行
“成功者”总是能持续遵循自身的价值主张(value proposition)，来满足顾客的期望。质量不佳一定会造成伤害。对企业来说，决不能被列入业界质量的末流，起码，维持在前1/3以内，就安全了。
如果要持续保有“成功者”的地位，就必须不断降低运营成本，同时每年提高生产力6.7%。在技术方面的投资，务必要用这个标准来检验。这些投资能够大幅度降低成本，提高生产力吗？如果不能，就不必指望热门的新科技能够大幅提高绩效，就好像类固醇未必能让优秀的运动员赢得金牌。
在书中，作者以杜克电力为例，指出执行毫无瑕疵的要点在于：
第一，持续提供符合顾客期望的产品和服务；
第二，授权第一线员工回应顾客的需求；
第三，不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。
3、企业文化：设计并维持绩效导向的企业文化
倡导企业文化重要性的人有时候会说，如果你能让工作变得有趣，其他问题就可以迎刃而解。作者根据研究结果得知，工作乐趣虽然有用，但是对绩效的影响仍属次要。“成功者”如康宝汤业、家得宝(Home Depot)的企业文化都支持高绩效标准，员工业都能普遍接受。
企业是否以绩效为导向，最佳指标之一就是看企业如何处理绩效不佳的员工。奖励绩效优异的员工很容易，重要的是，经理人是否有足够勇气去开除绩效不佳的员工，尤其是那些不遵从组织价值观的员工。如果经理人无法做到这点，那么最好要有心理准备，因为他们会逐渐腐蚀企业文化，削弱周围员工追求绩效的动力。
就以家得宝为例。该公司引进种类繁多的商品，以低廉的价格提供前所未有的高质量顾客服务。多年来，公司服务水准同样也有飞越的进步。每一家分店都设有设计中心，配置受过专业训练的工作人员，免费提供有关家庭装潢的建议，还包括电脑辅助的厨房和浴室设计。每一家分店在周六和周日都开设工作室，免费教导成人如何自己动手做，同时也有对儿童开放的免费工作室。顾客在购买工具和其他设备之前，可以先以租赁的方式试用，也可租店内卡车载送购买的东西，其他相关的服务项目还很多。
从家得宝公司身上，作者总结了四点企业文化的要点：
第一，鼓励人人全力以赴；
第二，以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准；
第三，创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境；
第四，建立并奉行明确的公司价值。
4、组织结构：建立并维持迅速、弹性、扁平的组织
理论上，官僚体系本身没有错。任何一个大型组织都一定需要一些程序和规章，才能够顺利运作。但是再好的东西也可能会出现过犹不及的情况。一旦官僚体系过度发展而阻碍了进步，或是冷却了员工的热诚、耗尽了他们的精力，那么官僚体系就变成明显而迫切的危险，将会危及企业的成功。官僚体系发展泛滥，会耗损员工所创造的价值，也会让人觉得不耐烦，然后只好心不甘情不愿地接受，接下来就变得懒散怠惰。
但作者看到，生产钢铁和铁制品的纽克公司采取精简的管理结构，高度分权的运作方式，因此能够从一家原本小型企业一跃发展成为美国最大的钢铁公司之一。纽克公司和其他“成功者”企业一样，都遵循组织结构的三个要点：
第一，去除多于的组织层级及官僚化结构和行为。简化、简化、再简化；
第二，促进全公司的合作和信息交流；
第三，让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。
4项次要管理实务
1、人才：留住优秀的人才，培养更多的人才。
要衡量组织内部人才的质与量，最重要的指标就是你能否在公司内部培养出自己的明星，而不是你能否在危机时以重金礼聘到外面的优秀人才。外人的人才也许可以贡献他们的聪明才智，但往往为时已晚，因为他们的特性就是寻觅更高枝头来栖息。一家公司拥有优秀人才的最佳证明就是：如果有高层主管跳槽，公司很容易就可以从内部的储备人才中找到继任人选。像作者研究对象中的通用电气、宝洁、花旗集团等“成功者”企业，它们都有一个共性，那就是人才济济。
根据作者的研究结果显示，在人才管理方面表现优异的公司都很擅长以下四个要点：
第一，尽量选拔内部人才担任中高层职位；
第二，设计并持续推动一流的教育培训计划；
第三，为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作；
第四，高层主管亲自出马争取人才。
2、领导：领导人和董事都专注地经营公司
选择卓越的领导人才担任决策主管，可以大幅度提升公司的绩效。作者的研究显示，公司首席执行官对企业绩效平均影响幅度可达15%。例如希捷科技(Seagate Technology)和先灵-葆雅药厂(Schering-Plough)的首席执行官都能够提高公司的绩效。换言之，选择适合的首席执行官是非常重要的。
吉姆·柯林斯在他所著《从优秀到卓越》(Good to Great)一书中提到，卓越企业的首席执行官经常“被怀疑是否拥有领袖魅力”。
他们具备的其实是一些别的特质。例如，表现最杰出的首席执行官能够很有说服力地把自己的远景传达出去，让别人将这一远景也列为自己追求的目标。好的首席执行官正直廉洁，无论言行都是如此。如果公司面临道德的两难，例如产品发现瑕疵，他们不会踌躇犹豫，也不会找任何借口开拓。这些首席执行官会果断地宣布收回产品，或者采取最能圆满解决问题的做法。当企业领导人以行动表现出他们真心而且坚定地遵守自己的信念时，便是在强化自己的领导人的角色。因为员工亲眼看到首席执行官遵守诺言，觉得首席执行官值得信赖。要知道，让员工对你信任是很重要的，尤其是在经济不景气的时候，他们会跟你在一起共渡难关。
在领导管理实务上表现出色的“成功者”企业，一般都做到了以下几点：
第一，鼓励管理层加强与各层级员工的关系；
第二，鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力；
第三，指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事；
第四，公司领导团队的报酬与绩效密切相关。
3、创新：创造能够改变整个产业的创新
大多数公司认为，将现有产品稍做修改或略微改良，就算是技术上的成就。但是这些做法绝对无法满足那些在创新管理实务上表现出色的公司。这些公司关切的是重大的机会，也就是足以改造整个产业的全新产品构想或技术突破。例如，曾担任索尼美国分公司首席执行官的米奇舒霍夫(Mickey Schulhof)坦言：“如果我们停止创新，不再推出新颖的电子产品，我们就会死亡。”
据说，索尼公司把投资营业额的9%作为研究开发的经费，而竞争对手松下公司却只有4%。两家公司在研发经费上的差距，在一定程度上解释了索尼为何能够开发出轻巧的数码摄影机，而松下却慢了半拍。当然，创新并不仅限于新产品，把新技术应用到公司内部运作上，也可能大幅节省成本，而使得公司拥有极大优势，这也是一种创新。一般说来，要做好创新的工作，作者认为需要掌握以下三点：
第一，引进破坏性技术和经营模式；
第二，运用各种技术设计产品和强化运营；
第三，在需要淘汰现有产品时绝不犹豫。
4、兼并和合作：通过兼并和合作来成长
作者说，在20世纪60年代和70年代，许多公司掀起了一阵多元化的风潮，热衷“协同效应”的概念——就是一家公司收购另一家公司之后所能实现的额外价值。可惜的是，这股兼并热最后的结果多半很惨，并未创造任何协同作用，只是给公司增加了新的债务负担。
作者发现，兼并后整体股东投资回报率平均要比不进行兼并低35%，而且还会造成销售成本、综合开销及行政费用提高50%。这些数据特别值得注意。对“成功者”企业而言，兼并的目的并不一定是为了多元化。它们把兼并当作企业成长的一种方式，但这么做的前提是兼并能够善用买方或卖方现有的客户关系，或是两者的优点能够互补。基于此，作者对“兼并和合作”提出四个需要注意的要点：
第一，收购能够善用现有客户关系的新公司；
第二，收购与公司现有优势互补的新事业；
第三，跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业；
第四，培养有系统地辨识、筛选和执行合作案的能力。
4＋2＝成功，一个值得学习的例子
在书中，作者以达乐公司(Dollar General Corporation)的例子说明了“4＋2方程式”的价值所在。
达乐是一家连锁零售商，他们的经营原则非常简单：店里每项商品的售价一律1美元。
对达乐公司来说，他们的战略非常清楚，就是一直明确地把焦点对准当初锁定的低收入顾客群。他们的战略性目标是，尽可能以最低的价格出售高质量的产品，以协助顾客提高生活水准。为了与沃尔玛等有所区别，达乐公司的店面非常小，而且大多数分店位于人口不到25000人的社区，或是都市的低收入区。
在“执行”方面，达乐公司一直奉收承诺，每天都提供价格低、质量好的商品。达乐公司的采购人员和供应商之间讨价还价很厉害，不过供应商都愿意和达乐做生意，因为采购量保证很大，而且架上竞争的品牌有限。同时，达乐公司每年都会有一次仔细的自我评估，看看自己是否仍然能切合顾客的需求。
在“企业文化”方面，达乐公司上下一心，坚定地实践着“顾客的代表”的服务理念，有责任确保顾客以最低的价格买到现有最好的商品。除了重视伦理道德意外，达乐公司的企业文化是以绩效为基础，公司领导者提出的“努力工作”也有助于提高盈利和整体股东回报率。公司文化设定了最高的绩效标准，并假设员工都能够达到。同时，公司会发放股权，确保员工会关心公司的股价。用领导者的话来说，“公司的经营是为了股东，而不是为了华尔街。真正的股东是那些长期投资人。”
在“组织结构”方面，达乐公司非常重视扁平、迅速的组织，能够快速地应对市场变化，而不会浪费时间或造成不必要的成本支出。有一个细节我们注意到，达乐公司总部内设有可移动的墙壁和隔板，有需要时可以多容纳200名员工。
在次要管理实务方面，达乐公司狠抓“人才”和“领导”两项工作。达乐公司很重视员工，各阶层管理人员都有资格获得股权，而且所有员工每年都可以分红，金额是根据所服务分店的利润而定，最高可达600美元。这么做的目的是让所有员工都觉得自己是公司的拥有者、经营者，而且是独立经营的商人。达乐公司秉持一贯为员工着想的精神，例如，在公司兴建的5000万美元的总部园区里，就设有日间托儿中心，聘请专业的保姆，园区内还有训练中心、健身中心、职业生涯发展中心、餐厅、自动提款机、洗衣店等场所。
在“让领导人专心经营公司”方面，达乐公司迄今共经历过祖孙三代强势但谦逊的领导。他们都谦卑、节俭，而且对他们的顾客——一群贫苦农民，都心存感激报答之心。“首席执行官需要任何能够让他了解真相的渠道，他必须尽一切可能寻找这样的渠道。”现任首席执行官小卡尔干练、果断，在组织结构调整和员工激励上都表现出极其专业的素养。他主持的会议就像是一场比赛：董事们坐在房间的一侧，向董事会提出报告的经理人坐在另一侧，小卡尔则坐在中间，看着他们的“你来我往”。
作者深信，4＋2方程式可以协助你和你的公司成功。事实上，他们也认为，任何组织，不分企业或政府，国营和私营，营利或非营利，都能从中获得启发。
“4＋2方程式点出有哪些管理实务可以带领企业成功，但并没有告诉你如何能在那些管理实务上表现杰出。我们在每一项管理实务中所提出的准则只算是种指引，因为诚如我们在一开始就提到，本书的性质不太像详尽的食谱，而比较像指引方向的地图。每个组织在旅程中会碰到的细节——包括路线、人员、付款方式——各不相同。我们的任务就是指出哪些目的地你必须全神贯注，同时顺带告诉你哪些目的地可以不必太在意。”师父领进门，修行在个人，作者的意思是“至于其余的就完全靠你自己了”。
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