关于企业文化的三个问题

我主要讲三个问题。

第一个问题，什么是企业文化？

第二个问题，要不要建设企业文化？

第三个问题，怎样建设企业文化？

第一个问题，什么是企业文化？

企业文化如同人一样，对我们太熟悉了，越是熟悉的东西，越难说清楚。谁能回答人是什么？

企业文化如同人一样，在我们大脑里是一个既熟悉又陌生的概念，似乎人人都知道，又很少有人能说清楚它。因此，我们有必要弄清楚什么是企业文化。对企业文化大体有个界定。

我们读过的《海尔——中国造》，这本书上说，“简单地说，企业文化不是别的，就是人们在一个企业当中做事的方式。该方式往往以不成文的规矩的面目出现。而这种规矩不一定明说出来，但人们私下都心领神会的规矩”。

不成文的规矩对任何一个集体的工作都有很大影响，可以说它是人们对自己的工作感觉的首要界定因素。一个职工在单位，他的作事，不是按照成文的规章制度去做，而是积极发现、总结，并且遵守那些不成文的习惯做法。通过让不成文的规矩浮上水面，并形成积极的不成文规矩，企业文化的概念才会在管理者手中落到实处，成为一种可以掌控的东西。

我们读过的《以人为本的精细管理》这本书上对企业文化是这么说的：“企业文化是一个企业的领导人精心培育、全体员工一致认同，经过长期塑造形成的共同遵循的价值观、目标愿景，行为规范，以及物化到企业全部活动，所有流程、各个层面的灵魂个性和精神动力”。

这个概念，我们要把握住六点：

（1）企业文化是企业的灵魂、信仰、价值观，是企业家和全体员工共享的精神家园；

（2）企业文化是企业的旗帜、纲领、共同愿景，是把职工的追求愿望内化为一种归属一致的事业使命；企业文化是一种目标和导向，是一个企业向何处去，实现什么方向的意愿、方位的确认；

（3）企业文化是企业的个性、气质，是企业独具一格的特色，是企业物的形、人的行所传达的感觉和气氛，是区别这一个与那一个的标志；

（4）企业文化是具有稳定性的管理思想和行为习惯，有特殊的发展脉络轨迹；

（5）企业文化是企业的生存发展方式，是以软管理方法实现的柔性生产力，具有文化力。

（6）企业文化首先是企业家文化，是旗手文化、强人文化、能人文化。企业文化是企业家战略决策、经营管理，用人处事等行为风格的集中体现。虽然企业文化是全体员工的文化，但是企业文化第一设计者，第一倡导推行者，第一身体力行者一定是企业家。在国有企业，领导班子中的“一把手”就是企业文化的第一人。说到底，文化是由人类所创造的，是无法靠遗传获得的，而且必须通过学习获得。

对于企业文化的定义很多，我选了这两个具有代表性的，与我们比较接近的概念。海尔是中国企业文化建设的先驱，中煤政研会是煤炭企业文化建设统领。

企业文化的根在中国，花开在了日本，果结在了美国。

上面我说了什么是企业文化，下面我要说什么不是企业文化：

（1）把文体娱乐活动当作企业文化。

（2）把思想政治工作和精神文明建设当作企业文化。

（3）把治理“脏乱差”，改善环境面貌当作企业文化。

（4）把广告宣传当作企业文化。

（5）把企业对外宣传当作企业文化。

（6）把编写企业文化手册等同于企业文化。

（7）把企业文化当作筐什么东西都往进装。

这些东西，说不是，又是的。这些还不能完全说不是企业文化的内容，说它不是，是因为不能完全代表企业文化。

什么是企业文化，什么不是企业文化，对于我们基层同志来说，没有必要在这个问题上深究，只要把握和领悟到企业文化的真谛要义，装在自己的心里就行了。

第二个问题，要不要建设企业文化？

要不要建设企业文化，其实这个问题很好回答，就是有好的作用就要建设，没有好的作用就不要建设。那么企业文化有那些作用，这个问题首先从理论去认识，其次再次从实践上去体会。

在最近数十年，影响美国企业发展业绩的重要因素是什么？这是美国哈佛商学院一直在研究的一个课题。通过大量调研，哈佛研究人员得出两个结论：第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用；第二，企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键性因素。

通过对国内企业来看，海尔的成功是靠文化，联想的成功也是靠文化，文化是企业走向成功的地基。我们知道，泰勒是管理之父，他依靠对操作者细致、准确的测量，提高了劳动生产率。但人生来具有生产力和主动性。我们既不能摆向科学管理的极端，也不能摆向人本管理的极端。成功的管理，是科学管理+人本管理。

我们知道，财富来源于土地与自然资源、资本以及劳动力，社会所需要的产品和服务无不是经由这三者的结合而创造出来的。在人类的早期，土地是成功的决定性因素。由于资本的流动，资本就不再稀缺，在现代的商业世界里已从一个受资本支配的世界转变为一个受知识支配的世界。对企业而言，“一本论”即资本管理的思想正在向“二本论”，即资本+人本的思想转变，由此就诞生了“人本企业”。人本企业是具有组织化学习能力的企业，而学习的本质是改变自身的内部结构以同发生了变化的环境相适应。人本企业不同于资本企业，它的灵魂和土壤是企业文化。海尔是一种文化，一般到海尔参观者最感兴趣的是海尔的规章制度，其实这些制度离开海尔，都是行不通的。参观海尔最主要是悉心观察海尔的文化。我们不能只看海尔的草绿花香，如果离开海尔的文化土壤，花草就会枯死。

要创建一个人本企业，最大的在于创建一种企业文化。据研究，做不可复制性的工作的投资回报比是1:3，做容易复制的工作的投资回报是1:1，而做可复制性的工作的投资回报是3:1。企业文化是难以复制之物，所以企业文化投资回报最高。

为什么企业文化能够实现高回报呢？原因有三点：第一，企业文化能够带动员工树立明确的目标，并在为目标而奋斗的过程中保持一致的步调。第二，企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，因为企业成员共享的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力。第三企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制。

人本精细管理这本书上对企业文化的作用，概括了五条：

一是企业文化是企业生存发展的动力源。企业生存发展的动力源是生产力，而企业文化建设，能够形成文化力，用文化力激活生产力，使生产力活力倍增，活力迸发，文化力可以转化为生产力。企业文化要使我们成为团队，就是一种雁文化团队。雁文化就是每只大雁在飞行中拍动翅膀，为跟随其后的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的结果，使集体的飞行效率增加了70%。大雁的领导工作是由群体共同分担的，虽然有一只大雁会出来整队，但是这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后是在难以觉察的情况下，另一只大雁马上替补领导的位置。队形中的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。

如果是一群牛，那将是一个团体。

我们怎样才能打造一个团队？

主要有三个条件：

1、        兄弟——亲情

2、        团伙——纪律

3、        偶像——价值观

三者共同构成文化。

囚徒案例说明，企业离不开文化，需要有共同价值观，有纪律，有亲情，才能打造一个团队。

通过囚徒案例，说明就是要有兄弟般的亲情；要有严格的纪律约束；要有互为偶像，互为欣赏的共同价值观。

二是企业文化可以促进管理境界和管理水平的提升，可以促使员工的文明行为的提升，可以促使员工的文明行为养成，可以使企业环境的刷新速度加快，可以增强企业的美誉度、知名度，可以带来效率效益的提高。

三是企业文化是企业管理的高级阶段，是21世纪企业管理的王牌。企业文化是企业管理的金科玉律。企业管理进入了人本管理阶段，而人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理几个阶段。文化管理工作是人本管理的高级阶段，是管理上的一次超越。制度是人的行为的底线，比如不违法不犯规，文化才会激励人们向高目标奋进。制度管理的对象是人的行为，文化管理的对象是人的思想意识。在企业管理中，人管人，累死人；管人心，最省心。

现在从事企业基层管理的干部，多数是从学校毕业后从事技术业务工作的，还有相当一部分则是从岗位工人的优秀者直接提拔到管理岗位的。无论何种类型的基层管理干部，都没有接受人本管理的系统训练。如果说我们的基层管理干部对生产经营的管理比较熟悉的话，大家对以人为本的管理则是比较生疏的，或者说，多数基层管理干部对人的管理还停留在经验管理阶段，而缺乏必要的人本管理的理论素养。所以，企业文化建设能提高我们人本管理水平。

四是企业文化是经营者决胜市场的法宝，是企业的决策者，管理层共同谋求的管理坦途，是企业行政工作、技术业务工作、政工工作的最佳结合部。现在有一个说法，五年发展靠机遇，十年发展靠企业家，十五年发展靠制度，二十年发展靠文化，百年发展靠梦想。

它还具有导向功能。就是说企业文化作为企业的思想灵魂，作为企业的共同价值观，发挥为企业的理念导航的功能，企业文化为企业高举的目标旗帜，发挥发展方向和共同愿景的引导鼓舞功能；企业文化作为共同行期为规范，对企业及员的行为行动发挥指引功能。

它还有凝聚功能。利益的凝聚可能伴随的是利益驱动下的利益争执，职业的凝聚可能伴生的是职业同行的激烈竞争，这些凝聚的功能都是有限的。而文化的凝聚，是共同事业的愿景凝聚，是共同理念体系的思想凝聚，是共同行为模式的习俗凝聚，所以企业文化的凝聚功能是超越长期利益和个人功利的，是一种文化血脉的凝之于心而聚之以力的凝聚。

它还有约束功能。企业文化的约束力不是僵硬的铁面无情约束，而是一种充满人文关怀体贴的软约束。所以，它的约束功能更加面面俱到、无处不在，更加入身入心入脑，更加恰到好处。企业文化的约束是以柔克刚的水滴石穿的锲而不舍的柔性约束。

企业文化还有教化功能、辑射功能、传承功能、调适功能、激励功能等。这些都是理论上讲的，也都是很有道理的。现在，我再介绍一下企业文化发展情况。

上世纪80年代，我国兴起了文化浪潮和管理革命。进入市场经济后，企业面临的第一个问题是，怎样管理企业。在计划经济条件。管理很简单，就是按指令行事，上面让干啥就干啥。进入市场经济后，有了自主权，却不知道怎么管理企业。所以，管理革命的到来是必然现象。用什么模式来管理企业，经验管理太落后了，科学管理有它的局限性，与国际接轨，进行人本管理。人本管理又分几个阶段，情感管理、民主管理、自主管理、文化管理。文化管理是人本管理的高级阶段。

国内文化管理做的最好的是海尔。《海尔——中国造》这本书，包括企业文化与素质管理，竞争战略与核心能力，跨国攻略与领导之道。海尔在国际国内严峻的市场挑战当中，犹如与狼共舞，其结果要么战胜狼，要么被狼吃掉。海尔信赖于追求卓越的企业文化、日清月高的素质管理，从容乘势的竞争战略，创造市场的核心能力，兼收并蓄的领导之道，不但没有被狼吃掉，而做到了在与狼共舞中求生存求发展。

除了海尔外还比较有名的是联想等一大批企业都依靠文化管理。文化管理到底是什么意思呢？

文化管理是管理理论发展到一定阶段的产物。迄今为止，大体经历了三个阶段：

1、        经验管理——人治，假设人是经济人。

2、        科学（制度）管理——法治，假设人是机械人。

3、        文化管理——文治，假设人是价值人。

文化管理有四层意思：

一是把企业看成有机的“人的组织”，是培养人性的学校；二是从人性假设来看，把员工看成有血有肉，有着自我价值实现的文化人，人人是目的；三是外圆内方式管理；四是重视感情和价值在管理中的运用。比如我们到西安去，一个数学家告诉你，西安到罕井的直线距离100公里，但直线不能走呀，没有路，要修路成本太高；一个经济学家告诉你，到西安经蒲城、渭南这一段，成本最低，是你最划算的路；当事人听了后仍然摇摇头，我要走高速路。为什么要走高速路呀，因为我喜欢走。情感起了重要作用。

在我们煤炭行业，企业文化建设也是从80年开始。过去搞企业文化建设，把它看作一个部门的事情，企业文化一直没有找到与企业管理有机融合的机制和模式。因而两张皮型的自成体系，自我欣赏，使企业文化游离于企业管理之外，所谓的服从服务、融入渗透、贴近结合，往往只是一些装潢门面的修饰之辞或者生硬呆板的做秀之举，没有收到多少效果。

2001年，阳煤集团把企业文化定位为管理文化，其实质就是推行人本精细化管理。中煤政研会推广阳煤经验，2002年启动了企业文化学习研究工作。“以人为本的精细化管理”课题组，共有11家煤炭企业参加。蒲白局是中国西部唯一的一家。马德庆是组长，李演珍是秘书长。从2003年底到2005年5月结题，课题研究经过了一年半时间。在这期间，应该说是煤炭行业企业文化建设发展的重要时期。特别象新汶、枣庄、双鸭山、开滦、峰峰等企业文化建设发展很快。都把企业文化建设的重点定位在管理文化上，把企业文化建设的重心放在现场管理及管理流程再造上，用企业文化打造管理新模式，收到了意想不到的好效果。

今天我们回头望，自2003年2月以来，我们蒲白矿区的企业文化建设，整整走过了三年的历程。回顾这三年，我们是一年一步，步履坚实；一年一度，春华秋实。2003年我们开始创建学习型企业。在创建中我们以学习型组织理论为基础，借鉴徐煤、兖煤、莱钢的创建经验，提出了“四条主线”和“六个环节”的创建思路，制定了《创建学习型企业的实施意见》，采取了请进来讲、走出去看、坐下来议的方式，解放思想，更新观念，创立了“四转”发展新思路，实现了矿区的规模发展。这使我们深刻地感受到：学习型企业与传统型企业大不一样。由于创建学习型企业，使过去观念不变原地转，出现了观念一变天地宽；使昔日坐天坐天无出路，出现了今日“四转”转出新天地。2004年开始创建学习型企业文化。我们把学习型企业的学习十激励，与企业文化的理念十规范进行对接合成，创建了具有蒲白特色的学习型企业文化。我们的学习型企业文化是一个“奔”字文化模型，以“朝气蓬勃，卓尔不群”为核心的理念群和以“文明富裕，平安和谐的小康矿区”愿景塔为两大引领，以行为养成、环境刷新和视听识别作为三大支持，编印了《学习型企业文化手册》，在矿区进行了全面深入的企业文化建设。我们以安全文化建设为突破口，进行安全质量标准化建设。我们吸取了过去标准化建设的教训，把以人为本作为标准化建设的根本原则，着重在用文化塑造人、用文化培养人、用文化规范人上下功夫，使标准化建设卓有成效，实现了安全生产。这使我们深刻地体会到：企业文化不能只是天上的云彩，标准化不能是缺少灵魂的行户走肉。把企业文化的人本理念与标准化相结合，复活了有灵魂的标准化有机体。2005年进行人本精细化管理。为了实现标准化建设的实效，为了实现安全生产的长效，全面提高管理水平，全局进行人本精细化管理。在推行中，我们一方面参加中煤政研会《人本精细化管理》课题研究；一方面到山西、山东的阳泉、新汶、枣庄煤炭企业学习，这使我们看到：人本精细化管理是质量标准化建设的保证，是以安全纵深防御思想而形成的一种安全纵深管理。我们让安全文化落地入井，狠抓煤矿现场人本精细化管理，实现了安全生产。我们管理文化春风化雨，开始进行七大流程再造，重点进行试点岗位价值流和素质工程。人本精细化管理的推行，使我们的管理水平跃上一个新高度。

回顾这三年来，我们所取得的每一点成绩，都包含有学习型企业文化的力量；每前进一步，都留下了学习型企业文化的履痕。企业文化是企业的遗传基因，尽管企业兴衰的原因很多，但是成功的企业一定是文化的成功，失败的企业一定是文化的失败。可以说，兴也文化，败也文化，败而复兴还靠文化，持续发展始终离不开企业文化。我们这三年，在整合开发煤炭资源的同时，实际上也是在整合开发企业文化。我们把宝鸡东岭的发展文化、莱钢的学习文化、鞍钢的廉政文化、山东临沂的改革文化、阳泉的安全文化和新汶枣庄矿业集团的管理文化等文化资源进行整合吸收，充实和丰富了我们蒲白矿区的学习型企业文化。

一个企业要想长期健康发展，首先要有自主创新意识，要将自主创新列入发展规划中。要意识到企业创新的效果如何，不仅仅取决于企业的技术积累和人才积累，还取决于企业的文化积累，只有有了创新的文化氛围，企业的每一个组织与员工，企业的每一项决策才能够在工作中体现出来。只有这样的技术才能真正领先。文化不解决企业的赢利问题，文化能解决企业成长持续发展的问题。要自主创新，必须培育自主创新的理念，以积极开放的心态，

用每个脑袋都考虑企业的思路，

用每双眼睛都关注企业的出路，

用每双手臂都扶持企业的生路。

这就要开明的抓好领头人物，较好地整合好技术人才，精明地管理好业务操作人手。

回顾这三年，我们能够实现规模发展——提前实现第二个翻番目标；能够实现安全发展——百万吨死亡率降到0.4；能够实现可持续发展——解决了发展中的资源、债务、冗员问题。究其原因：第一是提高了学习力。通过与强手交朋友，向先进学习，使我们由过去的少见多怪变为见多识广，练就一双慧眼，看清了煤炭企业发展的趋势，敢于发展了。第二是凭借了文化力。用企业文化营造了一个发展氛围，矿区唱响了发展的歌，大家由过去的满腹牢骚变为满面春风，有了这样一个心情和环境，能够发展了。第三是强化了执行力。我们说没有规矩不成方圆，但我们还要进一步说，有了规矩没有执行力，也难成方圆。正是我们各级干部增强了执行力，能够狠抓落实，企业管理由于过去的鞭打牛屁骨变为手牵牛鼻子，有了能动性，加快了发展。学习力、文化力、执行力，都是由学习型企业文化这棵大树开的花，实现安全生产，实现加快发展，实现职工收入大幅提高，是学习型企业文化之树结的硕果。

回顾这三年，我们企业文化建设能够取得一定的成绩，可以说，各级领导始终是企业文化建设的主导者，广大党员始终是企业文化建设的带头者，管理干部始终是企业文化的责任者，职工群众始终是企业文化建设的实践者。全局上上下下都参与了企业文化建设，矿区人人都有功于企业文化建设。同时，企业发展受益于企业文化建设，干部职工的成长受益于企业文化建设，职工家属的生活环境受益于企业文化建设。

今年局里召开的“三会”，明确提出了要用企业文化打造强势企业。并且出台了企业文化建设大纲。出台了企业文化单位建设流程及标准。成立了企业文化指导和会及办公室。

第三个问题：怎样建设企业文化？

作为一个企业，要在市场上站住脚，能够得到生存与发展，市场具有理性的一面，又有非理性的一面。比如说看病，理性的一面是选择医院的设备，医生的水平。当市场上同属一个档次时，就有非理性的一面，往往是情感。因此，企业腾飞要靠两只翅膀，先进的科学技术和卓越的企业文化现象。科学技术不用说了，单就企业文化来说，企业文化是具有霸权现象。韦尔奇是美国通用公司总裁，其外甥不愿到GE上班，而愿意到迪士尼上班。韦尔奇开始认为迪士尼是让人玩的公司，不让其外甥去，后来发现迪士尼有一种文化现象能够吸引人。

我们说企业文化是真、善、美的东西，但我们就必须懂企业文化建设的道、法、术。道就是要把握企业文化建设的规律性；法就是要搭建一个企业文化的框架；术就是具体的操作方法。

我们可能听到这样一句话：做正确的事，正确地做事。做正确的事，就是要方向正确；正确地做事，就是要有执行力。

有这样几个层次：

使命宗旨——企业精神——以有什么样的人做什么样的事

愿景——共同价值观——建立共识及愿景

经营理念——经营中如何做

企业作风——做的当中怎样行

在企业文化建设中，一定要企业与职工共同成长。夫妻二人不能同时进步的结局是悲惨的。企业与员工一样，企业成长，员工不成长，员工将要淘汰；员工成长，企业不成长，员工将跳槽离开。

企业文化的表述层次：

用毛泽东同志理念传输方法说明

理念：枪杆子里面出政权

规则：党指挥枪

流程：农村包围城市

方法：支部建在连队上

工具：专政工具、舆论工具等

也可以这样概括企业文化建设的步骤：

把愿景变为理念，把理念变为制度，把制度变为行为，

把行为变为习惯，习惯的东西就是一种文化。

一是学习贯彻企业文化建设纲要。

二是理解执行企业文化单位流程标准。