如何处理和防止“人才真空”现象

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如何处理和防止“人才真空”现象

2006年11月28日 19:43　高新民.　浏览：2980次

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高新民.
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如何处理和防止“人才真空”现象	楼主

“人才真空”很显然会或多或少地给企业带来影响，诸如工作闲置、客户流失、企业发展停滞。但关键还得看企业领导层的补救和防范措施是否有效，于是怎样防范和补救才是我们最需要讨论的。概括起来有三个方面，国家政策法规方面，如对技术骨干的培养得力与否；企业职位设定方面，如对职位的设定科学与否；企业内部管理方面，如对职员的福利待遇能否“拉拢人心”。这三个方面解决好了，自然问题将不再是问题，“真空”也将不再威胁企业发展，甚至“真空”的出现率也会随之降低。于是，我们说：人走了，心冷了，位子别凉着；引技术，变形式，人才别“真”空。企业高呼：如今咱是“有氧呼吸”！人才走了，位子凉了，职位出现“真空”，老板无奈了：“没有你，我该怎么办？”没有“氧气”的企业，还有活力么？人力资源管理中的风险管理是一个敏感而关键的问题，每个企业在运营过程中都可能遇到风险问题，譬如技术骨干突然离职，新的骨干却还没有填补，这样就会影响企业的正常运营，甚至会对公司造成致命的打击。这类风险的发生，也势必附带着一些不可忽视的威胁。那么作为HR又该如何来处理和防止企业这一“人才真空”的现象，给您的企业以“有氧”发展呢？希望本文可以给您以一些启示。对症下药，改变管理形式我们认为，企业造成职位空缺，大致上有两种情况：第一种，一直无法找到合适人选。原因在于相关的人才确实比较紧缺（比如一些新兴的行业和职业）以及薪酬福利的问题。如果企业死守陈规（例如陈旧的薪酬制度），不能灵活采取对策，职位空缺则是必然；第二种，在职者无法胜任此项职位或者频繁跳槽。问题则是由职位设计本身的原因以及激励留人的失败造成的。当某个职位似乎无人可胜任，那最大的可能就是这个职位本身设计不尽合理，这也就是管理学大师德鲁克所谓的“守寡式的职位”。至于如何解决这些问题，不同的行业和职业，其处理方式自然不一样。但关键是抓住问题症结，因地制宜，《财智》给您如下建议：第一种情况，企业应确定适当的薪酬水准。此外，薪酬制度还应具有一定的灵活性，如设置“特殊津贴”等，为此类特例预留合法调整空间；针对第二种情况，我们先说“守寡式的职位”，企业应该重新审视设立该职位的合理性，对各项工作任务、权责等作重新组合或删减，在发现没有必要时甚至可以删除该职位；而对于由激励留人失败造成的原因，可从短期与中长期两个方面来看。从短期来看，需尽快填补空白，减少损失。比如采用慰留手段（前提是对象是绩优员工），及时补充人力等等。从长期来看，应经常了解员工动态及其关键需求，采取适当的激励措施，提升员工满意度，有效降低其离职率；同时应加强培养员工的一职多能，落实继承人计划，建立公司内部人才库，设法做到任何职位都可以随时在内部得到补充。最后，特别指出的是，企业需要加强干部领导艺术，塑造良好的企业文化，融洽员工关系。只有在这种情况下，员工才会在企业凝聚力之下，更愿意留在自己的岗位上努力工作，而不是动不动就“跳槽”。改变旧思维，加大新培训这些年因产业快速成长的因素，除了理工人才适用的制造领域或信息行业之外，在其他行业如现代财务、金融、人力资源、行销业务、研发、专业公共关系、企业管理与咨询等均有这种人才真空的现象，特别是具国际视野的专业经理人及经营人才更是未来企业“国际化”面临的挑战职位。 “人才真空”阻碍了企业发展的格局及速度。商场如战场，关键因素不是竞争，而是“速度”要快！人才缺乏将直接冲击企业的“竞争”及“国际化”的速度。《财智》认为，解决这一问题主要有以下几条路径： 1.由政府视企业需求将“关键行业培养”当成“国家发展战略”项目来经营，加速人才培养； 2.提供企业奖励措施，例如“投资人才培训的费用（含国际人才培训在内），可以申请抵税的办法”或“举办企业人才培训竞赛，优胜企业颁发国家奖章”等等类似的活动增加人才培养的意愿以及速度； 3.由政府委托具有可信度单位举办“人才培养全球国际年会”扩大取经渠道； 4.引进国际化教育资源，着重引进能于企业需求相接轨的资源，加速对大学及其以上学历的人力资源培训； 5.提供优惠或奖励措施，鼓励民间企业从事企业管理顾问咨询及人才培训工作； 6.提供优惠或奖励措施，引进国际人才（特别是40岁以上，具有实务经验的退休人才）负责企业人才的培训工作； 7.提供相应的优惠政策及奖励措施，吸引国际化的大集团或公司进入中国市场，引进国际人才进入中国市场，传承先进技术； 8.建立国际投资公司“本地自制率”的机制，让先进技术或尖端工艺能传承中国，作为提升人才的储备； 9.加速国际金融改革，引进国际金融人才，强化中国国际金融人才经营实力。以上的建议应该可以适用于外企及合资企业。对于国企，我们则提议打破“有饭大家吃”的陋规，辅以“工作绩效＋底薪”的薪资制度代替“年资及关系挂帅”的体制，这样可能较易收到改革的成效。总的说来，改变中国的思维模式是首要工作，而提供企业人才培养奖励措施，是最有效最直接的办法。堵住漏洞，设立AB角人员尤其是业务骨干的流失对企业带来的损失是显而易见的，尤其在金融业。首先，岗位上出现真空，有些重要工作无人可做，这当然给企业带来了相当大的损失；其次是工作质量和服务水平的下降；再就是企业资源，尤其是客户资源的流失，对手实力的增强；最后，也是最重要的问题，若企业的关键职位长期出现真空，那将导致企业士气的下降、人心的浮动，整个企业则犹如一盘散沙，长此以往，企业的生命将收到威胁，“企”将不“企”。解决“真空”问题，应因地因时而异，不同行业不同原因造成的问题当用以不同的手段。但一般意义上防范企业人才流失带来的被动，《财智》认为，解决办法有二：一是根据实际情况采取相应措施堵住流失漏洞。首先，令人满意的薪资、福利、良好的企业形象是重要因素；其次，和谐、团结的人际关系、健康向上的企业文化，规范的企业制度是需要极其关注的要点；最后，良好的企业发展前景和鼓舞人心的个人职业前景也是至关重要的因素。人员流失难以避免的，但切忌形成一种潮流和风气，员工忠诚度和归属感的丧失是致命的。而要提高员工的忠诚度，就要提高员工的主人翁意识，但目前许多企业都把员工当成打工仔看待，企业凝聚力、员工忠诚度自然只是水中望月。另外，对有关重要岗位设立AB角，对员工进行全面业务培训、增强所有员工的岗位适应性和综合素质也是缓解办法之一。这样，在A角突然离岗之后，B角也能是快速有效的暂时替代A角职务，把“人才真空”带来的负面影响缩小到最小范围。［作者：王寒］

2006-11-28 19:43

huangrongmei
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	第 2 楼

2007-1-16 13:34

top-action
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人才	第 3 楼

自古就那么多秦桧,好人能长久吗

2007-7-12 15:42

郭锐
初级会员

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	第 4 楼

以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

2007-7-13 17:40

swrch
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	第 5 楼

人才流动正常，松下老头儿还有一个好东东，就是把松下建成了＂人才培养的学校＂！

2007-7-22 07:22

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