从历史的角度看，湖南这个地方不缺“主义”。据传湘文化中从文尚武的社会氛围较为浓重，人们乐于谈古论今，大有口中即可叱咤天地之能。然而，在今天市场经济方兴未艾的中国，在珠三角、长三角一带纺织企业惨烈竞争与周边地区竞相崛起的情况下，商业氛围相对缺乏，使湖南在整个大环境中处于弱势地位。做企业，无异于部队攻占制高点，总在山脚下起步，怎么能与半山腰上冲锋的部队相抗衡？更何况东信的部队是分兵作战，如何才能受控于一个统一的号令？对此，东信主帅高骅有深深的忧虑。


    “今年我不想再做大了。盘子大了以后，企业会有危机。我在集团2005年年会上提出今年的工作思路：全面夯实基础，迎接新的发展。”高骅说，“作为中小企业过去以我们的理念通过人的管理就已基本够用，但企业做大了以后，很难再用‘人治’来管理，必须要用制度，而制度恰恰就是一种文化，它与社会的文化理念要有能量交换。因为，集团各企业职工来自不同的地域，其人生观、价值观、社会观必然带到企业来，影响着企业制度的形成，所以，我们的企业文化一定要有很强的渗透力，否则，我们就不是一支强有力的队伍，那将是一件很可怕的事情。”


    2003年底，东信集团提出二次创业；2004年初提出铸造东信企业文化，继而，集团拟以哲学的思维，以科学发展观带领职工探索东信的未来。面对公司内部出现的几种不协调现象，他们发动了对全体高级职员的整顿。集团常务副总裁许格在2004年6月的高中级职员培训班上说，我们的优势在哪里？我们的产品在市场上如广东、浙江、江苏、上海等地有了一定的知名度，同品种中质量较好，有竞争力；我们的生产规模相对大，有较好的人力资源基础，有较好的管理经验和水平。但是，我们的区位劣势和外部环境差，远离原料生产基地和成品销售市场，运费成本大；地方政府没有把纺织业放在当地经济发展的重要位置，有利政策不多；员工中遗留的原国有观念还很浓，惯性大，改制后造成我们工作的一些负作用；产品档次整体水平较低，未形成核心竞争力。因此，我们更需要构建成熟的企业文化体系，上下形成共同的价值观，有共同的发展愿景，以求在各个层面加强我们的战斗力。


    东信的高管层认为，2006年是集团发展新的十字路口，3项重点工作中首当其冲的是抓好思想文化基础，将企业精神上好的东西贯穿于日常工作之中，使其深入人心。毕竟，东信还很年轻，现阶段企业文化的根基还不够深，文化的渗透力还不够强，管理人员必须通过创造性的思维和工作去夯实职工的文化基础，最终达到绝大多数职工能以企业为生存依靠、为自我发展舞台的目的。


    东信高管层深知，企业并购绝不能仅止于资产的扩张，财务报表的合并，相对短的时间、相当规模的并购必然带来一定的后遗症：资源来不及整合和消化，比如产品的繁杂，品牌的参差不齐，以及思想文化的漂移不定。或许，今后较长的一段时期内，东信的主要精力将放在对企业内部的基础管理，市场、产品、人才的有效组合，资源的战略重组和企业文化的重塑上，韬光养晦，深层滋养，以求企业核心竞争力的完美提升