见到何敏华第一眼，就让人感觉到她的与众不同。尽管身为国内最大信用评级公司中诚信国际常务副总裁，但她很少讲大段的管理理论和成功案例，她平和，执着，谦逊，克制，这不由让人联想到 《沉静领导》中所描绘的管理者。

　　
　　在北京金融街的一座大厦里，何敏华兴奋地忙碌着，“去年央行的短期融资券放开了，中国的信用债券时代才到来。公司十几年的积淀，终于迎来了中国的信用评级市场真正开始发展的时候，而且公司马上又要与国际评级巨头穆迪进行资金、管理和技术的全方位合作。”这种时候，无论是公司还是她本人都面临着很大的机遇，然而这种机遇的到来不是一帆风顺的，作为财会专业的高级人才，面对投资银行和会计师事务所的诱惑，她在评级业“黎明前的黑暗”里坚守了十三年。这种执着，是性格使然吗？

　　何敏华的经历很简单。1985年，她大学毕业后去机关工作了八年，在九十年代初“下海”加入中诚信，和公司经历了评级行业的坎坎坷坷。从对这个行业一无所知，到开始接触它，深入它。“企业的融资一定会向多渠道方向发展的，只要发行债券，企业就涉及一个信用的问题，那么就需要中间的专业机构给投资者提供投资风险的相关信息，需要评级，而评级机构本身必须公正客观，这样才会有人信。如此一来，就会理顺一系列关系，促进经济健康发展，资源也能有效地配置了。”何敏华告诉 《经理人》 。

　　信念很容易说清楚，但何敏华诠释它的方式是十几年如一日的兢兢业业。“有很多人对我们不理解。有些接受评级的老总牢骚满腹，怎么我们花了钱还说我们不好呢？”何敏华坦言，信用评级这个行业的最高境界，是即使给对方一个低的级别，还能让他心服口服。但如果接到一个业务，最后发现不能给出一个等级，或者对方非要一个等级，那就只有放弃。“因为评级必须对投资者负责。我们必须保证公司的信誉。”多年来，何敏华都在坚定而执着地执行着这一理念。所以，每当开评审会的时候，何敏华通常都是最保守的，决不会随便给出一个等级。

　　总结这些年来的职业生涯，何敏华觉得她只不过是在做一件事，一步一个脚印地做到今天。事实上，这种平淡无奇的朴素想法正是沉静管理的力量所在，水滴石穿，她和她的团队这种谨慎的执着，让中诚信历经了十几年的洗礼，现在以国内最权威评级公司的形象站在了高速发展的起跑线上。

　　潜入，发挥影响力的捷径

　　评级行业对人员素质的要求非常高，至少是著名高校的硕士，还要经过两年的培养才能做分析师。而这个行业在中国又发展得很缓慢，留住人才成了比其他行业更棘手的问题。

　　一位员工给记者讲了这样一件事：她刚到公司时去山东一个偏僻的郊区竞标，何总从深圳坐飞机赶过来帮她。谈完业务后两人终于找到一家当地最“豪华”的小饭馆吃饭，看着穿一身宝姿套装的何总坐在只有一张桌子几个长凳的餐馆里，觉得有点不可思议。何敏华却说这对她来说很平常，她喜欢和员工在一线合作，这种“渗入”的方法在她看来有三个好处：

　　管理者的价值观和理念会直接影响员工。“你的想法你的思路，你做人做事的风格在具体的基层工作中就会影响他们，他们就会更清楚公司的立场，明确做业务的基本思路。”很多员工认为，何敏华对这个行业的自豪感与成就感，还有她对待信誉的态度 “传染”了他们，一群具有相似教育背景和追求的人，能够有机会合作比较高层的课题，能够走在行业的前沿，自己能得到独到而全面的分析能力锻炼，很多人都喜欢这样的工作环境。

　　关注细节，能够察觉员工的感受。何敏华觉得这一点主要得益于自己是一位女性管理者，更敏感一些，有问题能及时发现及时解决。在员工们的眼里，何敏华有时很像一位和他们一起完成作业的“班长”，没有严格的等级观念，有很多事情可以透明地沟通，她在为员工竭力营造一个宽松愉悦并且颇有学术气息的工作氛围。

　　务实的工作态度使她对员工一视同仁。在中诚信的员工中，有很多国内自己培养的研究生，也有很多“海归”。“我们公司完全不会因为他是海归就给他高待遇，我们更注重一个人的实际工作能力。我们会根据他的专业去安排工作。比如，一个人在海外学到了一些更好更先进的模型，我可能就会把他安排到结构融资部，因为那里更需要新兴的金融工具模型，或者因为要研究外国资料而需要英文比较好的人，我把他派到那里就可以发挥他的特长。就我个人来讲，我觉得国内的研究生素质也很高。可以说，国内有国内的优势，海归有海归的长处。”

　　也许她自己都没有意识到，她的信念和想法，就这样通过参与细节工作，像涓涓细流一样“渗入”整个公司，使植根于基层的员工都能体会到。这比通过各种制度各种会议来影响员工的言行，显然来得更直接。

　　管理，在于变化中的不断积累

　　1999年，中国诚信证券评估有限公司和国际评级三大巨头之一的惠誉、国际金融公司 (IFC)及工商时报实业公司成立合资公司—— 中诚信国际，何敏华作为中方代表参加运营管理。2004年，这段合作以中国诚信回购惠誉的股份而结束。目前，中诚信与穆迪的合资也拉开了帷幕。在与国外公司的接触中，何敏华认为他们规范的管理是几十年上百年的积累形成的，因为它必须根据公司的发展，根据市场的变化不断地调整。而现在，何敏华需要做的就是根据中国本土市场的新变化，不断细化和完善公司的管理制度。

　　“润物细无声”式的沉静管理比较适合高端的知识密集型的行业，这类企业员工素质很高，规模不是很大，但当企业高速发展时，它能否接受住考验，何敏华还需要超越自己。

　　何敏华的儿子已经十六岁了，由于没时间陪儿子，她一直对儿子抱有歉意，对于这一点，何敏华也有着“沉静”式的清醒认识，“孩子终究是要长大的，你总归要有自己的事业，父母都是孩子的榜样，你对事业的忠诚势必也会潜移默化地影响孩子