无论是你的增员人还是你的主管，抑或是你所在公司领导，都无不跟你讲当主管的好处，鼓励你也去不断地增员，要“两条腿走路”，实则是希望你走组织发展路，可是往往有许多原本很优秀的新进业务员，经过一段时间的努力冲上主管后，却为了维持而疲于奔命，不是属员不够就是团队业绩不够，搞得自己晕头转向，找不着北了，久而久之，会使自己的情绪一落千丈，就会觉得主管太难当了，太累不说，收入也不高，甚至还不如自己做业务的时候了，这是为什么呢？

    究其原因是多方面的，有主观的也有客观的，但主观方面的因素起决定性作用。首先，在客观方面，做为公司某个营业区的主要领导，一定要理性、客观、实际地分析自己的营销队部，千万不要一发现有一个很优秀的员工就不管三七二十一，硬是鼓动他在短时间内去冲主管，哪怕是他自己也有这个愿望；组训对于这种情况更应当冷静思考，帮助自己的“上司”认真地分析每一位员工，谁适合晋升，谁应当再进一步打打基础，谁适合只干专务（客户经理），而谁又仅仅适合干一般业务员，真正起到一个参谋和助手的作用。

    而做为员工自己一定要做到心中有数，绝不可以人云亦云，别人一鼓动就飘起来，不知道自己是不是具备了晋升的条件和能力，甚至听从某位“明白人”的错误劝说在自己的增员人数没有达到基本法所规定的增员人数时给自己“虚挂”上几个业务员（有的营业区经理亲自这样操作！），替实际上根本就不存在的“他”拿上上岗押金，更有甚者以“他”的名义做上保费（有时公司会要求新人带单上岗），这保费可能是给自己或自己的家人做上的（这种并非实际需要的保单大多数在过了犹豫期后会立即被退出）。这样做的结果对营销员、对营销团队、对整个营业区都不好，这是“揠苗助长”，有百害而无一利，尤其是是对于一个大家都看好的非常有发展前途的优秀业务员来说，这等于是在残害“忠良”！

    一般来讲，我们不赞成刚入司不久尚未转正的新员工去增员（尽管有的公司的基本法不限制新人增员），因为带员、辅导新员的责任主要应由其直接增员人来做，否则就会加重主管的负担，而让刚刚入司不久的新员去增员，就好比是让还未成年的孩子生了孩子又让他自己去带！

     从公司的角度来讲，对于比较优秀的员工可以做为准主管来考察和培养，但这不是绝对的，首先要看他本人是不是有比较强的晋升欲望，其次要看他的基础打的怎么样，一般应基本达到基本法所规定的条件，如个人保费没有问题，直接增员已达到要求，而所增的人也比较有潜力，比如当月达到转正条件，对行业非常认可和热爱，心态非常好等。

    整体来讲，一个公司要想长期稳健地发展，它的经营模式，它的发展思路必须是周密而系统的，进一步讲，应当建立起梯级型发展的团队：不断增进新人，新人一定比例地在规定期限内转正；较高的留存率；一定比例的准主管（第二梯队）；健康而又有新发展点、不断有育成的稳健的不同层级的营销团队。而准主管（第二梯队）正是这个稳健的营销团队链中最积极、最活跃、最有生龠力的重要环节，这个环节自身必须“坚固”才不至于被挣断，本文中那些感觉到主管难当，很累的新晋升的主管正是因为其基础没有打好，自身不够坚固的原因所至