运用平衡计分卡进行房地产公司的战略管理 之一
喻海文 钟明
1 平衡计分卡的历史
1990年，美国的诺兰诺顿学院（the Nolan Norton Institute）设立了一个为期一年的研究项目，开发一个新的绩效测评模式。1992年，该项目的学术顾问哈佛商学院教授卡普兰（Robert Kaplan）和项目组长诺兰诺顿学院的CEO诺顿（David Norton）在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——绩效驱动指标》（The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance）。平衡计分卡最初是作为一个绩效管理的工具，在以后的10年里，卡普兰和诺顿继续拓展了这个方法，一些善于创新的公司也成功将这个方法延伸至战略层面。现在，平衡计分卡已经成为一个战略实施的工具，一种系统化的战略管理方法，它将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。世界500强企业有80%以上在使用平衡计分卡来改进企业的战略制定与实施。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期与短期、财务与非财务、内部与外部之间的平衡；从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长４个角度（Perspectives）的绩效指标来进行绩效评价。学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。平衡计分卡本身也是一种战略管理的工具，它通过测量上述四个角度向公司各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤各岗位的使命。
2 战略目标与平衡计分卡
我们现在尝试将平衡计分卡运用于一家快速发展的房地产公司的战略管理。假定该公司目前处于高速发展时期，原有的绩效衡量体系已经难以满足公司发展尤其是新战略的需要，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系来促进公司的发展，平衡计分卡的实施就在这样的情况被提到议程上，公司平衡计分卡的实施首先建立在公司战略上。
通过分析公司的业务现状（包括企业生命周期、优势－劣势－机会－威胁的ＳＷＯＴ分析和价值定位分析），公司制定了愿景规划：“以品质提升价值，做最受信赖的地产企业。”该愿景规划被分解为５个战略目标：超出顾客预期和需要的产品；创新能力；成本的不断降低与效率的不断提高；保持高水平的员工满意度；实现股东预期。企业又把愿景规划和战略目标转化为４个角度的战略绩效目标：财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，并在公司内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人。
公司管理层在探讨房地产企业核心竞争力的时候，将核心竞争力提炼成这样几条：市场的把握能力、服务能力、社会资源的整合能力及品质保证的能力。作为最优秀的房地产企业之一，公司希望以超前的设计理念、优良的施工质量、优异的环境塑造、严格的过程管理和人性化的物业管理来形成在中高端住宅开发的核心竞争优势，并树立起卓越的品牌形象。
针对平衡计分卡测评体系的内容，公司提出以下的前提认识：
（1）通用性。产品、制造、营销、科技开发的经验等具有很强的可移植性。
（2）产品。在加强与供应商／承包商的联系，追求成本费用的降低和改进项目的质量和反应时间等方面存在巨大的改善空间。
（3）顾客。重视顾客价值，要形成以顾客为中心的思想，将顾客服务系统化、完善化。
（4）创新。一个项目或一段时间的竞争优势不能保证产品在下一个技术发展和竞争阶段继续保持优势，作为处在竞争激烈的行业的公司，必须善于准确预测顾客未来的需求，设计和推出领先对手的差异化的产品和服务。
（5）员工。在房地产公司中，发挥传统劳动技能的人员所占比例较小，而竞争的要求使发挥分析功能——工程设计、策划、营销、管理人员的比例居多，所以员工的发展和提高显得特别重要，要“以人为本，创新为魂”。
公司对管理控制的要求是通过测量各个部门的绩效指标来进行的，绩效指标显示在计分卡上。绩效指标应该是相关的和易于测量的，包含有货币或者非货币的参数。而且，绩效指标在短期和长期中应该与财务指标之间有直接或间接的联系。绩效指标指标包括：
（1）结果和驱动指标：结果指标用以说明战略成果，一般属于“滞后指标”，反映某一关键目标的过去绩效的指标。驱动指标属于“超前指标”，对某一关键结果指标起驱动作用或有重大影响的指标。
（2）财务和非财务指标。
（3）内部和外部指标。
每一个绩效指标都要对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义。通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义引导部门朝着理想状况发展，将关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的。这样，包括过去的两年，就有5年的时间在被关注的范围内。用这种方法，能警告公司的管理层注意要发生的变化，并采取相应的行动策略。
3 平衡计分卡与绩效指标
公司建立的平衡计分卡的4个角度的具体内容如下：
(1)财务角度
其目标是解决“股东如何看待我们？”
这一类问题告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用，财务角度是其他3个角度的出发点和归宿。财务角度是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务角度的评价虽然有局限性但已经很成熟，平衡计分卡保留了财务角度的指标，它能显示已经实施的行动的容易计量的结果。财务角度的绩效指标衡量公司的战略及其实施是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、现金周转期（从给供应商付款到从客户收款的平均天数）、资本金利润率、销售利润率、投资收益率（ROI）、权益资本收益率（ROE）和被使用的资本收益率（ROCE）等。
公司对财务角度的部分目标表述及主要考评指标如表1：
表1 公司对财务角度的部分目标表述及主要考评指标
财务目标 |
目标表述 |
主要考评指标 |
资本回报率 |
将公司的资本收益率保持在房地产业领先的水平，而且不低于公司的既定目标 |
投资收益率（ROI）、权益资本收益率（ROE）和被使用的资本收益率（ROCE） |
现金流量 |
妥善管理公司的经营活动，保证产生的现金至少足以支付开工与未开工项目的建设支出及储备地块的取得 |
各部门与各项目公司的现金流量 |
成本最低化控制 |
通过有效整合价值链中的各个部分，将成本降至最低，从而赢得可持续的低成本竞争优势 |
成本、费用降低率
单位建筑面积成本 |
实现盈利增加 |
使销售收入的增长快于行业的平均水平，在现有区域市场占据更大的收入份额，同时保证新开工项目与公司原定战略一致的前提下，进军新的区域市场 |
总收入
总收入百分比或某一区域市场收入的相对增加
销售增长率 |
(2)客户角度
其目标是解决“顾客如何看待我们？”
客户角度通过顾客的视角来看一个公司，从时间、价格、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。公司的高级管理层把视线从财务目标转向客户指标时，必须考虑一下的重要问题：
①鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定那些指标，才能实现这些财务目标；
②如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等），哪一些应作为目标市场；
③公司及产品或服务如何体现竞争优势，以赢得目标市场（即客户的消费份额）；
④公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利。
高级管理层通过回答这些问题，来确定客户角度最重要的目标和指标以实现既定的财务目标。这些目标和指标会因公司的价值定位不同而有所不同。这些绩效指标分为两类，一类是通用的核心结果指标，而另一类是由公司价值定位衍生出来的特定指标。典型的和客户有关的核心结果指标包括——获得、保持和满足客户，目标市场占有率、关键客户占有率及客户利润率。这类指标是滞后指标。客户满意度是客户角度中常用的结果指标。
客户角度的其他绩效指标包括：
①收入。每个客户带来的收入；每个分销商或分销渠道的收入；老客户带来的收入比例；目标市场新客户带来的收入比例。
②客户获得。目标市场内获得的新客户；目标客户占总目标市场潜在客户的比例；多次购买的客户占全部客户的比例。
③单个客户利润率。
④细分市场的利润率。
⑤广告费用占销售收入的比例。
⑥品牌认知度。
⑦客户服务费用占销售收入的比例。
⑧平均客户服务费用。
⑨客户投诉。投诉总次数；投诉数占订单数的比例；投诉类型；投诉处理周期；投诉处理周期超过规定期的比例。
上面这些指标大部分是结果指标，但有一些也可以看成超前或驱动指标。公司的价值定位衍生而来的指标一般是驱动指标。这些指标帮助公司高级管理层设计出区别于竞争对手的竞争战略并创造竞争优势。管理层根据公司的价值定位（产品/服务创新；运作优异；客户亲密度）定制这些指标。依据我们所讨论的房地产公司的愿景规划和战略目标，该公司的价值定位是在产品/服务创新方面。相应的，这些指标应涵盖公司产品或服务的价格、质量、功能或者创新方面的特点。
(3) 内部业务流程（内部过程）
其目标是解决“我们擅长什么？”
公司高级管理层实施平衡计分卡时，必须客观地评估公司内部的业务流程。这一阶段的关键问题是，公司的产品或者服务是否能够满足目标市场的基本要求和期望。如果不能满足，公司就没有竞争优势。从业务流程角度设置的目标和绩效指标必须满足市场的基本需求，使公司成为一个合格的竞争者。公司的价值定位能帮助高级管理层明确应该关注哪些内部流程，才能对实现价值定位并赢得客户。高级管理层在财务和客户目标的基础上，通过分析和讨论，就可以定义出关键的流程指标。
卡普兰和诺顿把公司通用的价值链分为4个高层次的流程领域——创新（Innovation）、客户管理（Customer Management）、运营（Operations）及规则和环境（Regulatory and Environmental）。
内部业务流程报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的业务流程，如生产率、生产周期、成长、合格品率、新产品开发速度等。
内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。该角度衡量的是对客户满意程度和实现组织的财务目标影响最大的那些内部业务流程。为获得长期的财务角度的成功，可能要求公司创造全新的产品和服务，以满足现有的和未来目标客户的需求。这些目标能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务状况。对所考察的公司而言，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。
公司对内部业务流程的衡量主要通过以下的3个方面：
①创新
所讨论的公司认为创新是公司品牌的最大特征，创新是企业发展的核心竞争力，员工是创新的源泉。公司的创新能力，主要体现在市场把握、产品研发、市场营销、工程质量控制和物业管理服务等5个方面。用新建设项目和新服务的收入比例来衡量新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。
②对速度的严格要求
房地产业受经济周期的影响大，项目从开工到交付使用周期长，这就显得速度在兼顾质量的前提下越快越好。面对专业化分工的大趋势，房地产企业的核心能力——速度，越来越体现在对价值链的系统整合上，体现在从系统的角度整合外部资源的与第三方关系的能力。通过外包、嫁接、合作、联盟、资本运作等方式，迅速整合房地产价值链上的关键环节，在保证产品制造过程最优的同时，完成产品价值实现过程的最短。对速度设立的主要指标有项目业绩效率指数，安全/损失控制，返工率等等。
③项目建设的控制
由于组织以项目作为基本的控制单元，因此，高级管理层应认真界定项目从启动到完成经过的生命周期，并对每一个阶段制定评测指标，将项目建设的起点和终点均建立在顾客需要上。采用的绩效考核技术指标主要有：所花费的与潜在的顾客讨论新工作的小时数，预售率、投诉率等。
（4）学习和成长
其目标是解决“我们是在进步吗？”
这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。创新和学习的目的在于加速财务、客户和内部业务流程的改进。学习和成长的角度是所有战略的基础，能够在这个领域取得成果将有助于其他3 个角度的目标实现和绩效提高。
学习和成长角度的许多目标与其他角度的目标相比显得比较抽象，主要体现在3个方面：发展关键的能力；提高获取和使用信息的能力；改善公司文化以促进战略实施。用人均收益和员工满意度来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。
公司平衡计分卡的重要衡量指标如表2所示：
表2 公司的战略目标解释及分解
角度 |
战略目标 |
指标 |
财务 |
利润增长 |
利润率 |
销售增长率 |
不同产品的收入、比例与增长 |
资本报酬率 |
客户 |
更高的顾客满意度 |
顾客满意度 |
市场份额 |
顾客推荐比例 |
投诉数目 |
投诉限额 |
内部业务流程 |
改进管理流程
提高资金运作效率
提高产品质量 |
产品开发周期 |
按时交房率 |
提前交房率 |
资金周转率 |
资金成本 |
工程质量优秀率 |
流程效率 |
学习与成长 |
提高员工积极性
增加员工满意度
发掘新的管理人才 |
关键员工保留率 |
关键经理人的能力提高 |
人均收益 |
工作环境指数 |
员工满意度 |
实施ERP |
。(中华企业文化网）
